每个项目经理都有一个希望的项目运作模型。我向往的项目管理是这样的：项目组就像一个Big family，每人坚守自己的职责，并愿意、主动多做一点临界的事情，项目组成员内互助互惠；问题来临时，第一排查责任人需要主动承接问题，定位问题后与下一个问题责任人沟通并确认清楚；当提出项目期望完成时间后，大家提出保证目标时间完成的建议，献计献策。总体呈现的组员状态：积极主动（积极解决问题，积极应对风险），我要为项目做贡献。（注：我要为项目做贡献和项目要我做贡献，这两个的境界是天壤之别）
当然很多PM立即会说，你描述的是理想的项目模型，实际项目中会有多少人愿意这样做呢？这确实是项目中的现状（我的项目中也经常遇到推脱，推诿，扯皮的现象），但是不妨碍我们向这个模型靠拢。明确了项目管理的目标，才好继续努力。下面就为实现的方法。
法，方法，即为术。
先解决最根本的，发挥员工的主动性。我做了一个大型的项目为例跟大家聊一聊。
背景：千万级，前期已经做了部分功能开发，基本功能已经实现一部分。
时间要求：本周一从客户处得知下周招标（下周几还待定），且招标后一般10天（按自然天算）左右需要提交样机，也即为最早我们还有12个工作日的准备工作
项目范围：客户招标文件中列明白的技术投标分要求的功能（客户防止有厂家乱报价而不做功能，要求招标后提供功能样机进行查看，一般在招标前的一两个月前有意愿的厂家就开始准备开发功能）
根据得到的信息，当即召开项目会。项目会上明确三大点：
第一点，客户要求的时间点，在会议上清晰、明白的讲清楚，将时间压力、紧迫感传达到每一位项目组成员。
第二点，明确客户招标要求的功能点及对应责任人。这个是在开会前我（PM）做的功课，必须是功能与责任人一一对应关系。粗略在会议上大家讲述下，明确每人做的功能，并让每位同事知晓并认可。将列表放在项目公共的位置。
第三点，明确当前存在缺失的功能及严重问题。
术一： 任务梳理完成后，本周六几位关键人物主动到公司加班解决问题，当然也有几个又问题但未加班的人。我认为积极主动性已经体现出来，大家意识到任务的紧迫性、重要性及完不成的严重后果。识别出的几个不自觉的人，就私下施压，讲下问题严重性，下次在周五没有完成时提醒下这几位需要加班。
术二：项目进度汇报，有PM也反馈，我制定了项目计划，研发不按规定时间完成。这里有个重要信息“我制定了”，即为PM按照自己经验制定的项目时间。我一般不这样做，发出粗略的任务清单（比如客户要求有xx模块），让最熟悉的人来评估两样事情：a、活动分解及逻辑关系 b、活动持续时间，要求每个活动拆解到《＝5个工作日内。疑问又来了，研发提出难处，不太熟悉改任务、遇到的不可预知问题，无法评估时间。我们页游方法应对，滚动式计划，近期的活动、任务详细列名，远期的活动任务粗略给出大概时间。要求：必须详细评估至少一周工作任务，切到该周工作快结束时，主动发出后面任务的分解，并对后面任务做规划。如忘记发送，就按照粗略计划稽核。
术三：某研发功能解决时间超期或快要超期了，说话时就需要注意些了，尽量让研发能够平易对接受。有对PM会直接讲：超了好几天，怎么还没有解决。这种方式不太好，攻击性太强。因该换一种书法，某某，方面吗？咱一块理理这个模块，看看有什么困难，一起解决下。
小赢靠智，大赢靠德。 德是需要个人魅力、素养来塑造的，也是管理项目的重要基石。PM的德要高尚。品德、品行端正，是让大家信服的重要条件。
1、不能偷奸耍滑。项目经理有这种迹象时
，下面的组员的风气会更甚了，互不做为。
2、困难任务要顶上。项目经理遇到困难任务都往后撤退，组员就不知道跑到哪里去了。
3、言出必行。xx任务完成后请大家吃饭，完成后就要真的请大家吃饭。
4、对业务如果不了解，就需要下决心了解清楚，不要不懂装懂。此点尤为重要，体现项目经理的专业精神。
5、必须同甘共苦。有加班等任务时，项目经理不在场，难保有研发会心里不平衡。共同努力解决问题。