职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。项目化管理以运作效率高和资源浪费少著称，这样优秀的管理方式有哪家企业不欢迎呢?但是新旧管理方式的交替必然会引发诸多冲突，项目化管理在企业内的实践也是如此。
1、项目与职能的博弈
情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点、提高效率，仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力。
T公司推行项目化管理之后，小赵的工作有麻烦了。本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近一成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人负责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划。小赵为此受到了领导的批评。为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评，小赵感到很委屈。她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳蚤，以后还是先保生产后保项目吧。
项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡;二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。
项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序，否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。
许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是，项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。
项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而协调利益相关方的态度，促进管理模式的转型。
2、需要默契，更需执行
情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自己的项目，小张很是“感激”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作，因此也很高兴。
项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司