案例背景：
北京的项目经理小黄,最近给我们发了一个案例。他手上有一个项目现在正按部就班地向前推进着。财务部有一个小刘和他们项目组的一个成员张工关系比较好。有一天在吃饭的时候，这个小刘那就给张工说：你们今后还是多和王副总经理沟通一下你们项目的进展。这样对你们的项目有好处。可是张工认为：我们的项目又不归王付总经理管，给他多汇报做什么？就没把这件事儿放在心上。当然他也就没有把这个事情呢跟项目经理小黄说。
结果，上个月当项目按计划需要资金购买一套设备的时候，公司财务经理说：目前公司的账上非常紧张。王付总经理刚刚上了一个新的项目，那边占用资金非常大。。。。。。结果小黄他们的项目就处于一个停顿的状态。
这个案例很有是意思的是项目经理小黄全程都按照项目管理的标准流程走的。其中，项目干系人的分析也是重点做了相关分析。那问题到底出在什么地方呢？
我们通过电话沟通后，认为主要问题是在以下两个方面：
1、项目干系人需要动态管理
我们都知道：项目干系人(stakeholders)包括直接和项目关联的人，另外还包括其权益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了直接和项目相关的当事人外，项目干系人还可能包括间接的、潜在的和未来和项目有关系的人。在小黄的这个案例里，公司的王付总经理本来不是他项目的重要干系人。但是随着时间的推移，当王付总的项目的起来后要大量占用公司的资金时，王付总就成了小黄项目的重要项目干系人了。因为他的动作直接影响了项目的发展.
重要的经验教训就是：
作为项目经理小黄，不能仅仅把眼光放在自己的项目里，还应该保持和公司上级的沟通，这样才能及时发现公司战略层面的调整，及时发现是否会影响到自己的项目。在实际工作中，很多项目并非是自己做死的，由于战略调整而波及项目的案例比比皆是。所以，动态地分析项目干系人是非常重要的，项目的不同阶段有不同的项目干系人。
项目干系人的名单在某种程度，在项目团队里应该是公开的，这样他们的需要才能被整个项目团队重视。
在这个案例中，如果小黄已经把王付总放入重要的项目干系人目录，而张工也知道这个目录，情况就会有很大的不同。
2、项目内部沟通的顺畅性
项目组成员张工实际上已经从财务部得到了一个风险的预告，由于张工的职位和看问题的角度关系，并没有引起他的注意。但是张工没有把这么重要的一个信息顺畅地反映到到项目经理小黄那里，每周的项目例会里增加风险的评估，哪怕是5-10分钟的时间也是非常有必要的。这就说明内部的沟通存在一定的问题。