一个运作良好的挣值管理体系是关系到企业外包项目成功的关键。有些项目经理认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。而我们知道，利用挣值理论来管理项目的进度是一个有效的方法。总体来说，通常建立挣值管理体系分为5个步骤：
1、项目预算和计划(Scheduling)
首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包(分项工程)，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本(Total budgeted cost, TBC)。项目预算的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本(cumulative budgeted cost,CBC)或BCWS。
CBC = ∑∑Qbi(t) × Qsi(t)
其中，Rb代表预算单价，Qs代表计划工程量，i代表某一预算项,n代表预算项数;t代表时段，j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本/进度绩效的基准。
2、收集实际成本
项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际成本(cumulative actual cost,CAC)或ACWS，
CAC = ∑∑Rci(t) × Qpi(t)
其中，Rc代表合同单价，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同报价单项,n代表合同报价单项数;t代表时段，j代表当前时段。CAC反映了工程的实际成本花费。为记录项目的实际成本，必须建立及时和定期收集资金实际支出数据的制度，包括收集数据的步骤、报表规范，建立合同执行(成本支出)台帐。
3、计算挣值(earned value)
如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。挣值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计挣值(cumulative earned value,CEV)或BCWP
CEV = ∑∑Rbi(t) × Qpi(t)
其中，Rb代表预算单价，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同报价单项,n代表合同报价单项数;t代表时段，j代表当前时段。CEV反映了工程实际绩效的价值。与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立经常及时地收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值，主要是必须对每一合同的承付项(报价单项)预先对应相应的预算项目，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，计算出挣值，建立概算执行(投资完成)台帐。
4、成本/进度绩效控制
利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况。CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或