，严重缺乏效率，整个社会的交易成本是极高的。最近一段时间在一些城市做项目时，看到了一些值得反思的问题，有些部门拿着中央某些部委的流程和个别说法来简化部门对一个PPP项目应该承担起的责任，也就是通过制度和流程中某些并非重要的问题，简单地把一个值得深入研究和讨论的项目就否定了。最后项目的发起单位要绕很大的弯子，克服障碍重新提出问题，使得项目工作一再推迟，这种现象已经带有一定的普遍性了。出现这种现象原因是多方面的，除政府对PPP项目操作缺乏理解外，各部门和单位本位主义严重，不愿意承担责任，不愿意创新和担当是重要的原因。说NO容易，只需要找到一个理由就可以了，想说YES比较难，需要把相关因素考虑周全，导致一些部门拿制度和流程说NO成了一种习惯，而不管这种制度流程的宗旨是什么，也不管这种制度的效力有多大，只要有利于自己说NO，就会被拿来一用。呼吁制度的制定者不要轻易制定操作性的制度和流程，尤其不要制定超越本级政府管理事项的操作性流程和管理制度。
对模式的信任要慎重。模式是对复杂性的简化，对模式赋予信任表面看来是对的，实际是对模式的信任之缪。我在《政企合作——新型城镇化模式的本质》已经明确提出了自己的观点，我认为拷贝模式的思想是对传统“模范”思想的简单延续，我用了“模”和“范”概念说明了通过模范是可以拷贝的，而模式是不可以拷贝的。对模式的信任和拷贝，其实就是对系统复杂性缺乏基本的常识，因此我提出模式可以学习，但是学习的是他的魂而不是他的形。目前对模式的学习这种简化复杂性行为最突出的问题就是照猫画虎，对北京地铁四号线PPP模式的学习就存在这样的问题。
对领导信任不要害了领导。本来一个事情的决策应该是这样的，基层工作者拿出具体的决策参考意见，由决策者进行决策。决策者在决策之前不仅与决策参考意见提供者沟通，还要与相关的部门、机构等进行沟通交流，以此丰富和提升决策者对决策事项的认知。但在现实工作中，有这样两种情况导致决策过程中信用关系被扭曲。一是领导的强势导致的信任关系扭曲，有些领导比较强势，给下属心理造成一种很强的压力感，下属也很难作为，为了回避自己的不作为或无力作为，下属对领导的决策采取坚决执行态度，而且在各种场合制造领导非常英明有能力的舆论，这些强势领导逐渐变成了“能吏”，在不知不觉中，领导开始一步步决策失误，不断埋下犯错误的种子。二是对领导决策能力的信任导致的问题，在基层工作中，确实有一些领导干部水平很高，社会阅历丰富，解决问题的能力强，在与下属多次博弈的过程中，下属对领导比较服气，逐渐养成了依赖心理，久而久之导致下属凡事不动脑子，听凭领导安排，即使看到一些问题，也认为领导自身有他的道理，这样长期下去，既害了领导，也害了自己，更害了企业或事业。
项目执行中对合同信任的误区。我国进入依法治国的时代，对制度和合同的信任是必须达成的共识，但是合同往往是复杂的，尤其复杂PPP项目的合同。对合同的执行有两种主要的观点，一是严格按照合同执行，只要执行好签订的合同就OK了，我把其称为“合同论者”。二是把合同当作底线，在不违背合同的前提下，双方围绕目标共同努力，而不仅仅是围绕合同转，我把其称为“目的论者”。讲一个一级开发中政企合作PPP项目的案例，这个项目前一任总经理合同意识很强，服务意识更强，能够围绕目的转，是个“目的论者”。虽然在合作过程中发现很多没有明确分工的地方，但是作为投资人的代表，总经理选择先主动承担起来，在做的过程中逐渐与政府完善合同，为合作项目的长远发展和规避风险创造条件，因此几年合作下来非常顺利。这种做法虽然很受政府欢迎，但却遭到很多“合同论者”的诟病，“合同论者”认为这样做是有问题的，该政府做的事情就应该政府做，没有明确谁来做的事情也不应该由企业来做。
这个总经理离开这个岗位后，换上一个“合同论者”，对合同非常信任，但是对人和事不信任，合同之外的事一概不做，导致政府和上级公司领导多次协调，项目多次处于合作崩溃边缘状态，而且浪费了发展的黄金期，导致双方合作过程中僵持不下，付出了巨大的高层沟通成本。