首先最基本的，我们必须了解这个市场的历史。早上也看过这个图表，我们在左边分成三层，也就是归属于外包不同的类型，你当然不用说把这个所有的幻灯片上的内容都读出来，你只要记住分成哪几类，你必须知道有三种外包。你要看一下你所从事的业务属于哪一大类，属于基础设施外包、应用外包还是业务流程外包。在评估你属于哪个外包类型的时候都可以进行一些参数的对比。我们看一下采购中心也有所不同，在低端的市场，也就是在底下一点，底下两层是基础设施外包和应用外包，他们都是CIO进行管理采购。BPO这个形式当中是由特殊业务部门负责采购，从供应商的角度来说，部门管理的管理者所关心的问题怎么样，他才不会管你是使用离岸的ESP还是全球的ESP。我们知道采购中心非常强，我们非常困难说让企业购买一个集成的供应服务，也许有时候他们会进行业务的整合，但是现在不太可能购买到集成的服务。
接下来我们看一下这种发展的主流趋势，你看到这些发展非常有活力，这与我们传统开发商的关系有所不同，你可以看到你有没有成熟的IT外包商，也就是说他们可以提供一整套的服务，可以为你提供一站式购买的服务，这样可以节省你的时间和成本。我们发现，离岸和近岸的业务外包发展非常迅速，可能像国内的外包也许在成熟之前就已经退出了。而现在像一些公司在扩展他们市场影响力的时候，他们必须增强自己的公司规模和资源，他们也许会不断把自己的基础设施外包出去，使得他们可以节省更多的资源和财力、物力来发展核心业务。我们可以看到，从买家或者服务供应商的角度来看，我们不断从基础设施外包的类型向业务流程外包这个地方发展，但这个时候我们必须要看一下公司必须考虑什么，你要怎么样选择这些供应商，你是要选印度的公司还是中国的公司呢？我们可以看到，现在这个版图好像看上去比较和谐，但其实我们还要在瓶颈当中意识到一点，这三个层次之间的竞争是非常明显的。
大家属于看一下成熟度带来的风险，我们大家看一下这个环节，也许很多人都非常了解发展阶段，我们看到发展阶段从幼年移动到成熟，不断移动风险就会降低，随着时间的流逝，服务表也将不断上升。我们还要看一下你们所保留的业务记录，因为你们必须要有非常大的成熟度来管理不同的业务系列和不同业务服务产品，也就是我们说到，你们是否做好了准备，你们是否有这种技术，你们是否知道ESP有这种技术能够管理相应的关系。如果在幼年期，有一些业务模式是不稳定的，比方说A公司，他们总是希望加入到幼年的发展阶段，因为他们也许觉得从加入的过程中能够在竞争市场中分得一杯羹，但进入到市场阶段你必须有更多的投资、可分配的资源，而且还有更多的风险必须要面对，因此，你必须要在幼年期间进行很多追加的投资，而这些是很多人没有关注到的。
我们看到在成熟阶段的时候，你是否适用了最佳习惯的惯例呢？因为在成熟度的时候，用了这种普通的模式，这样利润率将会更低，如果大家看一下离岸的情况，看一下应用开发以及看一下管理，还有看一下服务系列。服务的系列项目在过去的几年当中出现了一些低迷的情况，比分说像（）等等，这些刚开始的时候都是来帮助降低客户成本，可是在当时却出现一些问题，现在不断变得成熟，而且开始一项离岸的外包。我们看到，全球的公司必须得在价值链上上升，我们看到一些全球的交付通过在其他的地点交付，比方说在中国、印度、菲律宾等等，但是这样的转移也带来很多的风险，因为70％的离岸外包现在还没有完全进行商业化，所以我们看到这些PCS还有其他任何全球服务提供商以及离岸公司，他们都在不断寻找一些适合自己的成熟业务模式，他们必须不断向价值链的最上游进行发展，也就是说客户进行决策的时候你们必须得从长期来看一下这些服务提供商的能力。
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文章来源：中国项目管理资源网
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