（5）多项目资源配置方法的灵活运用

　　多个项目的并行实施必然产生资源冲突，没有对有限的资源进行进度安排的后果是高成本和项目的延误；忽视项目资源使用时段的波动，出现项目资源分配不足和过分配以及新项目的加入，项目任务的前序任务的完成等等都将导致待执行项目任务的难度增加。另外，企业资源也是经常变化的，如人员的调动、假期及硬件资源的损耗和增加等等。同时资源也是有限的，不可能所有的可执行任务都能同时获得所需的资源。这些都给资源的配置带来困难。如何有效利用企业有限资源将是多项目管理活动中最为重要，最为关键的内容。

　　3  多项目管理实施对策

　　3.1多项目管理实施的总体要求

　　3.1.1项目数量

　　在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，根据企业规模和项目的成本范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求全。因为过多的项目将占用大量的资金，还有被各个项目消耗的隐性成本，如固定资产的加速折旧，管理费用和人力资源成本的急剧增加，极易使企业的资金链断接，顾得了此项目却丢了彼项目，最后在西瓜和芝麻问题上得不偿失，严重的形成恶性循环，加速企业的衰亡。

　　3.1.2全局控制思想

　　企业高层领导制定整体战略方案，并转化为总的项目计划，给每个项目赋予启动的时间权数和资源权数。这样通过在项目选择和确定优先级与战略计划建立的关联性，对各项目进行宏观调控，对不符合企业战略的项目甚至可以强行退出。其结构如图3.1.2所示。

　　在IT企业中，我们强调战略计划的制定应采取自上而下、自下而上的方法鼓励每个层次的员工参与到计划的制定和项目的选择中来，从而每个项目经理可以看到自己项目与其它项目间的关系，在组织能力和资源调控上有丰富经验的项目经理还可以提出有价值的见解，便于资源和优先权在项目中的重新分配。

　　3.1.3 建立信息共享机制

　　建立信息共享机制的目的在于加强各项目经理的沟通，避免信息和决策在传递过程中失真和误解。但现实中，项目经理出于自身利益的考虑，往往不愿意透露项目的任何细节，包括开发手段、管理技巧等。这样各自为政的结果是信息闭塞，间接增加各项目的摸索时间，无法发挥企业的优势。笔者认为可行的做法是让各项目经理相互间交叉渗透到其它项目中，可以是某个信息决策参与者，也可以是某个子项目的子任务，这在某种程度上是占用了项目经理的时间，但与共同分享有限资源带来的便利相比是值得牺牲的。不仅可以分享技术和管理经验上的共同进步，更重要的是无形中为今后项目的开展创造良好开端，有利于项目优先级系统的较快实施。

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文章来源：中国项目管理资源网

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