对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。
2 多项目管理实施的难点
2.1 IT企业开展多项目管理活动的分析
IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的弹性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。因而企业在坚守核心竞争力的同时，应建立项目筛选矩阵（Project screening matrix）,从各种项目建议中选择那些对组织目标和战略做出最大和最平衡贡献的项目，并对目标进行优先级排序，使企业有限资源分配到正确合适的项目中。
2.2多项目管理实施的难点
多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。IT企业和一般工程企业相比，有其自身优势但受技术更新程度、IT项目特殊化和其资源的限制，往往使得这些因素给多项目管理的实施带来更突出的影响。这些因素将集中表现在：
（1）项目管理组织结构与企业项目运作的适应程度。
管理层批准了项目后，企业就要面临项目管理组织结构的选择，企业可以选择传统的职能型组织、独立的项目团队或某种形式的矩阵结构，但事实上是：即便结构相同的企业，项目管理方式也会存在很大的差异，归根到底也是组织文化的差异，它对项目组织结构将产生直接的影响。
另外，大多数IT企业将研发、销售和财务等专业人才分配到不同部门，这种自然的归类所形成的工作方式、习惯、规范和价值观将会阻碍不同职能领域的“整合”。这种潜伏的障碍给项目提出一个难题：项目管理权威在等级结构中如何确定并使之合法。
随着项目管理方式的变化，组织生活激烈的重构，IT企业还会将项目工作中的重要部分外包出去，面临“虚拟管理”问题。而且IT企业中关键性部门的经理或对企业利润有着直接影响的人能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定并实施显著的影响，这些将明显增加企业项目组织结构选择的难度。
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文章来源：中国项目管理资源网
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