（2）小项目大问题
日益增加的竞争使得顾客满意程度自身得到一种溢价，客户提出的特定需求往往需要企业迎合其定制的产品和服务，从而有更多的职能人员扮演着项目经理的角色。这些项目的并行实施面临的最大困难就是多项目管理组织环境（Multi-project management）的建立以及对支持组织战略的小项目进行优化排序的组合过程。然而令企业管理者感到困惑的是：小项目不会占用稀缺资源或资金，各项目对企业利润贡献价值又不大，但实行的结果往往是管理的低效率，企业的整体利润不见增长，然而客户的满意度要求又不得不需要项目经理把项目维持下去。这种小项目反映出来的大问题在IT企业中显得尤为突出，当然这在其他行业中也是普遍存在的。
（3）多项目管理中的协调问题
在多项目环境中，企业对项目进行管理的总体目标是所有项目的共同成功而非个别项目的成功。但遗憾的是每一个项目经理都会倾向于选择对自己项目有利的行为，使自己项目得到高层最大的支持，从而获取较高的资源优先级别。一旦各个项目间的协调沟通不畅，将会出现以下最常见的问题：全面性的进度滑坡，一个项目的延迟造成其它项目的连锁反应；资源利用效率低，出现不和谐的波峰和波谷；关键资源“瓶颈”使多个项目实施耽误。
每个企业的资源有限，这是不争的事实，所以即便是一个能力非常强的项目经理也会使想尽办法使项目受高层领导特别关注，这样会比较容易争取到最好、最多的资源，从而能谋求到项目利益的最大化。但它同时也造成了其它项目资源短缺或资金来源受阻，导致进度延迟，也极大的损害了它项目团队和项目经理的积极性。
另外，IT企业部门边界的模糊很容易导致利益的冲突和部门之间相互扯皮，从而导致效率低下。较好的做法是各自找到一个利益的均衡点，但这种旧平衡的破坏和新均衡的形成一方面使组织周而复始的处于超常态的变化中，迫使项目成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，另一方面使项目经理花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务，甚至还会出现因项目经理权限无法介入的尴尬局面。
（4）人本意识控制力度
IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的员工在IT企业中显得更为重要。但事实上是这些企业大多面临着高知识员工的短缺问题，而核心员工的去留很大程度上却决定着企业的生存和发展。归结到多项目管理环境中，员工的高流动率，意味着参与项目日常运作的各级人员频繁变动，尤其是当具有关键性知识的员工随着项目逐步向各部门和岗位分散，稍有分配不当将给以后项目资源的调度和配置带来阻力，打断开发计划的进行。那些掌握着企业命运的高层领导如不能做到真正的尊重知识员工，为他们安排合适的岗位和提供合理的奖励制度，就会使得企业人才变动频繁，企业竞争力受损严重。因此，维持企业长期运转，解决人才这敏感而又现实问题对整个企业进行项目管理策划具有重要意义。
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文章来源：中国项目管理资源网
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