OO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。
■四种下属
最后，我把下属和上司进行简单分类。绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？
要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。下属可以分为四种：第一，爱上司的批评者；第二，不爱上司的批评者；第三，爱上司的不批评者；第四，不爱上司的不批评者。
第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，他都不会反对。在组织中，我们不常见到第二种下属，他们往往很快就被上司开除了。但是第三种下属可能很多，因为他们往往能讨得上司的喜欢。
IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：“如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。
第一种下属尽管最有价值，但是在组织中并不多见，因为往往被误认为是第二种下属，因而被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，一般是第三种下属过剩，第一种下属紧缺。
经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。
■四种上司
那么，经理人要做怎样的下属呢，第一种吗？不。经理人要根据自己有怎样的上司来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。
这个故事是领导力大师沃伦·本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你批评你的前任斯大林的邪恶统治，可你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“我当时就跟你们现在一样。”
上司也有四种：第一，爱员工的倾听者；第二，不爱员工的倾听者；第三，爱员工的不倾听者；第四，不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属，因为斯大林是第四种上司。
第一种上司是理想的领导。也只有第一种上司，能够认清四种下属，并且会表彰第一种下属。第二种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。尽管你不会因此得到奖励，但是也不会受到惩罚。第三种上司和第四种上司都听不进批评，不过他们有区别：第三种上司不惩罚批评者，而第四种上司会。在组织中，最为常见的是第三种和第四种上司。
经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司（老沃森），选择做第三种下属（尼科尔）。面对第四种上司（斯大林），则做第四种下属（赫鲁晓夫）。
显然，除非你遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导者在犯错误，也会听之任之。”