留很久，如果他业绩还不错，或者他的裙带关系会保护他很长时间。这时怎么办？韦尔奇说，你该问自己：如果我的业绩继续保持不错，也继续忍受这个糟糕的上司，我会得到什么？
如果你相信自己的努力会被公司看在眼里，那就值得继续留下来。韦尔奇当年也曾经遇到过糟糕的上司，但是他坚持下来，最终当上了CEO。韦尔奇说，千万不要去找上司的上司打小报告，十次里面有九次，最终受伤害的是你自己。
最后问自己一个问题：我为什么留在这里工作呢？是因为你热爱工作内容，还是因为有一群志同道合的朋友？这些是否值得你用糟糕的老板来换取？如果觉得不值得，就制订个退出计划；如果决定留下来，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。
■特殊的下属——二把手
管理上司，有一种特殊的情形，就是作为二把手管理一把手。二把手管理一把手有一种特殊的情形，就是作为COO(首席运营官)管理CEO。
COO不好当。举两个老例子吧，2006年8月，三天之内，美国就有两家大公司的COO高调下课。一家是美国第三大无线通信运营商 SprintNextel，其业绩不佳，股价低迷，因此COO承担责任，辞职了。另一家是餐饮巨人麦当劳，可是其销售额是连续40个月增长。麦当劳的 COO为什么下课呢？因为他要求明确他接任CEO的时间表，被CEO拒绝了。
业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你盖住，自己独享无限的风光。当二把手，就是这么难。
■二把手的七种角色
管理学教授内森·贝内特和猎头顾问斯蒂芬·迈尔斯专门研究了二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。
CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。
贝内特和迈尔斯总结出七种COO。
一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。
二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文曾经引进雷·莱恩作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门。莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散
三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过迈克尔·戴尔的莫特·托普夫，又比如辅佐过谷歌两位创始人的埃瑞克·施密特。
四是“另一半”，是CEO在经验、风格、知识或者脾性上的互补者。在微软公司与比尔·盖茨搭档过的两位COO就是如此。
五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年年初离职的戴尔公司CEO凯文·罗林斯，以前就是作为COO和戴尔并肩管理、分享权力。
六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。
七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个公司不希望被竞争对手挖走的高管。
■怎样当好二把手
在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO、甘当无名英雄、执行力强、善于教练和协调。
他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略、明确权力分工、不听取越级汇报、分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。
所以，二把手要成功，首先，要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。
我有一个朋友，在某IT服务公司当C