把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。
■见上司之长
你的上司的长处是什么？短处是什么？这是你要搞清的两大问题。然后再问自己：我怎样做，才能帮助上司发挥其所长？我怎样做，才能避免上司暴露其所短？
比如说，如果你是销售经理，你的上司是销售总监。你的上司擅长的是培训新销售员，而非制定销售员的薪酬体系。如果你希望对现行薪酬体系进行改革，那么就不要只是对上司大谈特谈现有体系多么不合理，多么需要改变，而是拿出一个具体的新方案来供上司参考。不然，上司会因为听到要制定新方案就头都大了，而搁置你的要求。
同时，你不要为你的上司不擅长制定薪酬考核体系而烦恼，而应该把注意力集中在上司擅长的事情上，多向他请教怎么培训新销售员。你甚至应该高兴，你的上司有不擅长的事情，因为这正是你可以助一臂之力的时候。
不要轻视上司，这是德鲁克说的管理上司的两个大忌之一。
■识上司之异
你的上司的工作风格是什么？没有两个人按完全相同的方式工作，你一定要发现上司独特的工作风格。
他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？一般说来，人可以分为阅读型和倾听型两种。如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他写邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。
他只关注结果，还是也关注过程？他是否关注细节？有的上司只关注结果，你不需要汇报具体过程，可以等项目有了结果再汇报。有的上司不但关注过程，而且对细节很敏感，那么你应该详细汇报项目进行过程中的具体细节。
他什么时间不希望被打搅？什么时间想听汇报？有的上司把早晨作为自己运筹帷幄、思考大局的时间，而有的上司则一上班就召集下属听取汇报、布置任务，你要搞清楚他的活动规律，找到合适的时间去汇报工作。
他对待冲突的态度是什么？他是喜欢和稀泥，还是要弄个一清二楚？他是希望下属自行解决冲突，还是喜欢下属提交到他那里进行仲裁？
■李玉琢的失误
曾经在华为担任副总裁的李玉琢，在担任华为子公司莫贝克总经理的时候，跟任正非在干部任免等问题上有很多冲突。李玉琢后来写道：“他毕竟没有具体管理莫贝克，干部的情况只有我最了解，一个董事长这样指手画脚，别人怎么工作？”“作为第一线指挥应当最有发言权，或者至少听听第一线领导人的意见，怎么可以乱插手？”李玉琢还举了下面这个例子：
1996年年底，一次在华为总部的7层与任正非相遇，任说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”我说：“任总，莫贝克的重大问题或需要请示的问题我都会及时汇报，但日常工作用不着天天汇报了。我这样的干部应当为你分担压力才是，如果大事小事天天请示，要我们何用？”从道理上我没错，我也是一直这样做的，我认为当干部就要担起责任来。但任似乎对下属不断请示报告更感兴趣。
李玉琢实际上已经发现了任正非的工作风格：喜欢下属不断请示报告。但是，李玉琢没有去采取相应的行动。李玉琢的失误在于，他心中有一个上下级关系的“理想模式”，他自己在按照这个模式做，并且认为任正非也应该按照这个模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出来的老板— 没有一个老板是这样的。最终，李玉琢很快被免去了莫贝克总经理的职务，后来与华为不欢而散。
■急上司之急
你还要知道，他长远的工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么。
如果你听说上司夜里睡不着觉，马上就知道是为什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而