件，签订长期雇佣合同，等等。何经理表示有些要求他也很为难，事实上，项目有自己的特点，只是短期用工，项目结束后，这1000多工人，除部分技能优秀的留下来变成管理人员外，大部分人将不得不解散，而且为了吸引工人，公司已经在当地同等岗位薪酬的标准上，提高30%来发放工资了，如果薪酬过高，将会影响公司的效益。为此何经理提出公司必须研究后才能给予答复，下午会议给出答案。
第一次会议不欢而散，会场外紧张气氛依然持续升温。会后包括何经理在内的分公司相关领导与总公司领导紧急通过远程视频会议沟通，分析了现状及研究对策。
下午会议，又经过多轮的谈判，在工会的协调和政府施压下，劳资双方最终妥协让步：工人工资再增加20%；每月发放一定数额的高温津贴；按工程进度完成情况，发放完工节点奖；加班时间在法律规定的范围内，改善劳动和住宿条件等等。最终，罢工宣布结束。
这是一次解决劳资冲突的事件，就事件本身来说，也许双方都是赢家，也是输家。为何会导致冲突的发生，在项目管理时遇到类似情况，能否未雨绸缪，这是值得思考的问题。事实上，早在冲突发生前，已经有迹象显示会有罢工的发生，当初已有工人组织起来，打算在公司总部领导来视察之时，现场抗议。为了避免这种尴尬的事件发生，当时很多经理提出各种方案应对：有人认为应该开除挑头的人，有人觉得领导来的那天应该给所有人放假。但是最终最有效的办法是按照当地法律规定，工人必须每年体检两次，于是公司就在领导视察的当天，安排了体检活动，避免了抗议事件的发生。然而这并非是解决问题的根本之策。跨国项目中跨文化员工管理不是一件容易的事，需要考虑的细节很多，本人认为有这么几点可以借鉴：
1、遵守所在国的法律，特别是劳动法，一切按法律办事；
2、管理当地化，尽量提拔当地的管理人员，让他们参与具体的决策；
3、尊重，外派的管理人员必须尊重当地的国情、文化和风俗传统等；
4、沟通，本着相互平等，相互尊重的原则，尽可能多沟通，相互理解；
5、考虑各方的利益，必要时采取一定的激励措施；