动态过程，一定要进行维护，否则计划就名存实亡了。对于不确定性很大的活动可以把计划制订的粗一点，然后随着项目的推移周期性的滚动细化，这就是所谓的"滚动式计划方法"，应用此法，可有效的减少计划的维护量。总之，即使"计划赶不上变化"，但一定要"跟上变化"。
仔细鉴别获取的项目基本数据，尽可能进行量化估计将使得计划更加客观科学。项目基本数据可能包括以往进行类似项目的工作量数据、效率数据、WBS(工作分解结构)等。
要素四、对控制点进行有力度的管理
使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除"项目黑箱"。所谓"项目黑箱"就是管理者只关心和只能了解到项目的输入和输出，项目的运作过程不了解，项目缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目运行存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至已无法纠正。项目的监控大致按照如下的四个步骤执行：获取项目过程信息、分析判断、采取纠偏措施、验证。
要素五、交流通畅
项目计划、进度和项目范围必须能够被项目成员方便的得到，以确保大家是在统一的平台上朝者同一个目标前进。为此，需要建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以增强沟通效果。
要素六、实事求是的决策
项目运作的过程时刻要记的不要脱离实际，包括各级计划的制定和决策过程中，"头脑发热"或"市场压力"形成的不切实际的项目计划往往从计划那一刻就注定要失败的。
此外还应该注意，并不是好的东西就一定适合于自己的项目。时髦的理念、新颖的方法、流行的工具并不一定会对项目的成功起促进作用。项目经理一定要对项目所处的内外环境有冷静的认识。
要素七、确保项目平稳运作
虽然存在不同项目管理者的管理风格差异，但是总体来说，在项目中引入大的变革尽量要采取渐进的方式。这包括过程的改进、新技术的引进和组织架构调整等。类似的变革应该进行足够的影响分析。必要时，可以进行试点和评估，然后再大面积引进。
要素八、项目管理人员责权对等
责权对等是管理学的基本原则。之所以会出现责权不匹配的情况，多数是因为，上级管理者不能信任下属的能力和做到有效授权。项目出现问题进行检讨时，往往才发现项目经理并不能对所出现的问题负责，问题的根源往往是高层经理在信息不完整的情况下做出的决策造成的。
要素九、项目委托方的密切配合
项目委托方显然对项目的成功负有一定的责任，特别是项目需求分析阶段。多数项目都应该任命委托方项目经理，明确合同双方的责任，对于项目前期的工作给予密切的协作。
那些到了项目验收时才关注项目的业主态度是危险的。