格敏感的务实家庭，三，注重家庭的望子成龙家庭，四，关心健康的幸福晚年家庭，五，彰显地位的成功家庭。
精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建不同类别的产品，在不同类别的产品中在此基础上，从产品（项目）盈利机会，市场机会，土地利用，客户满意四方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列，实现三大目标：
第一：把握差异化：从客户细分、价值定位出发，升级万科的产品服务体系与竞争能力。比如万科当时在高端的概念产品方面，明显缺乏的号召力的产品，这样无疑会削弱万科产品能力对客户的品牌影响力。所以，在当时的咨询报告中，我们写了这么一条，即建议万科在专注于做中产阶层的住宅的同时，又要在以国际化的视野在高端别墅产品中做出精品，为高端成功人士建立地位与尊严的国际化标准，反过来影响中产阶层的选择。
第二，促进阶层化：不打价格战，通过积极向上的价值主张，万科致力于建立健康丰盛人生，从而大力推动中产阶层对积极向上的社会道德、以及对和谐合作为主体的主流意识形态的贡献。
第三：利益一体化：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获。比如对待土地的态度上，重要的不是拿地，比拿地更重要的是正确的提出问题，比如我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否为客户创造了最大价值？这些价值有多少持续性？在一次内部会议上，王石要求所有万科人都来思考一个问题：中国有多少房地产商的房子七十年后不过时，质量仍然可以保证？如何让万科的房子在七十年后仍然经得起时间的考验？
记得当时我们咨询项目组与许多万科的高管与员工都热烈的参与到这一问题的讨论中，最后得出的结论是，当万科不再过多关注住宅的位置给人们带来的短期价值，而是把注意力更多放在业主的生活价值与长期的生活态度上，那么，万科就可以摆脱地产公司之间的“土地之争”，从而获得真正的竞争力。
从理论上讲，万科把注意力从土地与资金的纠结中转移到专注于客户价值的深耕上来，这是一次有着历史意义的转型。王石甚至这样认为，如果说他在九十年代带领万科对多元化业务做减法，专注于地产成为一家专业住宅公司，这是万科的第一次专业化，那么，从粗放走向精细，走在市场前面去把握客户价值的变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的依赖，这是万科集团的第二次专业化。在报告中，我们甚至这样判断，未来万科战胜对手，从竞争中脱颖而出的关键，就在于第二次专业化的程度。精细化细分客户价值，才是万科真正的核心竞争力。
事后看来，这一主张应当说对万科过千亿起了非常重要的作用，万科后来走合作道路去拿地，专注于产品的核心能力打造，从而走出件一条全新的道路。但正向我们上一篇回顾文章中所说的那样，在整个业界疯狂的07年，万科也加入了地王之争，这对它的核心能力是一种严重的偏移，由此我们也就理解为什么王石要在07年底宣布万科永远不再争地王，也理解了王石要求万科把涨价获得的利润返还到对小区建设与住宅质量的投入中。
同样，万科加入内地二三线城市的开发，这对万科也是一种全新的挑战。对于区域中客户差异化的理解，这对万科是一个新课题。在一些陌生的区域追求地域扩张与规模扩张，逻辑上讲会导致利润导向与产品导向，而在陌生区域的对区域特色的强调，又很容易形成诸侯经济。我建议万科研究一下恒大近几年的得失，我相信过了七百亿的恒大一定正在客户价值的总部战略与利润导向的区域诸侯经济中挣扎，恒大08年的危机与2010年的兴盛可能不过是一个硬币的两面，恒大的未来令人担忧。
幸运的是，万科两位领军人物对此是很清醒的。郁亮在