我们还知道全球整合将不断带来新的经济机会，更重要的是全球数百万人将成为中产阶级。他们正在成为消费者和企业家，这是历史发展的微观经济现实。但这对组织领导者的影响已经超越了从新兴市场寻求增长和生产力提高。这种变迁同样改变着我们的工作方式，同时也迫使我们不得不再一次重新定位我们的世界观，即在那样的世界里各种机构如何扮演自己的角色。我们相信这种变迁是不可避免的，因此我们在过去的十年中不断进行转型：在20世纪的“跨国公司”模式下，为了能够在复杂的国际贸易环境和监管壁垒中运营和履行职能，各个公司在一个又一个国家里开办自己的小型企业。如今，取而代之地，我们正在向一种被称之为“全球整合企业”的更系统，更新的模式转变。这种模式不仅改变了我们所寻求的市场机遇，同时也改变了我们管理和运营公司的方式--从销售和市场转向人力资源和研发。
举个例子来说，我们削弱了运营中心的“地心引力”。我并不是在讨论充满80年代风格的平行管理结构和逐级汇报，而是在强调专业知识的查询和战略管理运营的决策不再集中在本土化的公司总部，而是在全球网络中共享。不仅如此，对于我们来说，这也意味着以与客户的互动为出发点，在全球范围内整合公司和生产，并把价值带给顾客。
我们也改变着我们对于技术，关系和责任的理解，作为IBM人，我们必须承担这个全球整合模式的工作。
让我用一个例子说明在管理者培养理念方面的所有变化。在我那个年代，培养一个跨国企业的管理者是要通过“海外任职”，典型的方式就是在成熟的市场领域中进行2年的任职。 关于这点，我自己就曾经在日本工作过两三年。就这种管理人员培养体系来说，是非常昂贵的并且只限于极少数的高管培养发展。
然而，在当今世界中，利润增长更多的来自于新兴的市场，在那里，IBM的全球参与度较过去而言越发的广泛并且更加的脚踏实地，也因此过去的跨国企业模式方法不再适用。我们需要建立整整一代的全球性专业人士和全球公民，那种海外任职模式不再适用，不能达到这个层面。所以，三年前，我们开始了我们称之为 企业服务团体的尝试。它并不是建立在早期的高管培训模式下，而是以“美国和平队”为模式。
这次的尝试是将来自全球不同团队中具有领导潜力的IBM人集中在一起并将他们送到新兴市场中的各个城市，例如加纳，菲律宾，土耳其和越南。他们在那些地方和NGO及当地高层共同努力引商投资，使这些城市变得更加繁荣。当他们返回时，他们已经将所学的一切通过社会媒介传达给了他们的同事。
这样一种结果是被高度鼓励支持的。我们不仅将这个经验推广给更多的，成千上万的IBM人，而且这些有的放矢的干预也对那些作为新兴市场的国家和城市及IBM人本身都正在产生着潜移默化的影响。很多人说，在他们的一生中这是一次最有意义的经历。顺便说一下，它也帮助我们积累了关于这些新兴市场中最真实，最实际的不可估量的宝贵经验和知识。
世界已经走过了几个世纪，然而迎来21世纪的世界却和在19世纪及20世纪中的它有太多不同。对于一个未来的领导者来说，这意味着要更多的在全球化的视角上去思考，当然不仅仅是地理上的全球化。
二、企业永葆长青的秘诀
综上所述，IBM的发展史教给我们什么？我认为其经验就是如果你想维持长久的成功，你就不得不长远建设管理。
当然，每个人都习惯于口惠而实不至，然而如果你认真严肃的看待它——长远的去考虑管理的方法——它自然会产生带来清晰可变的行为和选择。它决定了你如何并在哪里投资和分配资源，它需要企业在研发部门投资并不求回报的耐性。因为如果确实有回报，也会需要数年时间。它会帮助你塑造一种