功。
时间已经告诉我们，这种平衡，什么发生变化和如何保持不变之间的平衡是多么关键，以及可能出现何种差错，我们如何为了下一代不断地对其重新审视。事实上，我认为今天，对于一个信仰的根基和价值观的需求必须大于以往任何时候，因为变化比以往任何时候都快，舞台比以往任何时候都要大而且复杂。在一个全球化的世界，在工作覆盖了无数企业和个人的世界，人们需要一种东西将彼此联系起来，为自己的行动和决定提供试金石。
十年前，当我投身现在的工作时，我们确定了在未来几年将会发挥极大影响的改变，大的转变，构造板块般的变化，将考验业内每家公司勇气的改变。一种新的计算模式将取代以个人电脑为中心的模式。全球化将对经济和市场进行重新排序。我们的客户将对技术产生完全不同的期望。技术不再仅仅是一种生产力工具，而是实现变革的工具。
IBM公司的小部分人认识到，我们必须抓住这些变化，让它们为我们服务。我们也认识到，这样做需要进行一系列大型转变，我想提醒大家的是，当时我们刚刚走出IBM自上世纪90年代以来财政好转的情况。老实说，我在犹豫我们的管理团队和员工到底有没有对此做好准备。这就是为什么在将近十年前我们决定，让IBM重展雄风，我们必须回归到自己的DNA上去。因此，在我成为CEO后所做的第一件事情，就是重新审视我们的核心价值观。
问题是，怎么做？
今天的世界，不可能再由主席一人简单地制定出一个公司的 “基本信念。”今天的员工都超级聪明，非常独立，甚至有些愤世嫉俗。你不能从高位上下来，直接告诉他们：“这就是你的价值观。”
因此，我们采取了不同的方法。在72小时中，我们全球的员工同时联网，加入到一个我们成为“JAM”的活动。我想今天我们会将其称为社会性媒体。这个活动是混乱的，充满激情和争议。但最终，IBM员工接受了一套新的价值观，因为这些价值观正是他们自己塑造的。
我相信我们所做过的任何一项工作—不论是重新设计IBM产品和服务组合…还是全球业务整合……甚至是在全球衰退的低谷推出智慧地球计划—要想实现高效和可持续发展，都必须首先回到我们的基础，回到我们的原点，也就是我们的文化根基。
让我给大家举个例子。我们在1981年推出了IBM PC机，1992年推出了大受欢迎的Thinkpad。不论从哪个角度来说，这在当时都是我们最知名的品牌，可以称得上是唯一一个走进千家万户的产品。尽管如此，当我们决定要将PC业务拆分出去时，很多人觉得不可思议，请原谅我这样一语双关。但我们清楚，新兴的计算模式只会加速PC产业的商品化，这不是我们的发展方向。要想不断走向未来，就要朝着价值最大的方向走，朝着利润最高的方向走。这也是为什么我们IBM人有这样一条价值观，那就是“成就客户，创新为要，诚信负责”。
面对不断发展的技术进程，只有向前推进才能使技术型企业摆脱商品化的俗套。因此我们决定PC业务在另一家公司或许会有更好的发展，这家公司竟然就是联想。问题在于，当时的这个决定本可能导致公司内部分裂，但居然得到所有人的赞同，而且不只是在经济和战略层面。因为这与我们的价值观相一致。
我们就是创新者。1981年的PC机是一大创新。20年后，它已经基本失去了差异化优势。是时候向前、向着未来发展了。当然，每家大公司都有它独特的信条。但是在把这些信条转变为行动时，这些公司间的差异就体现了出来，并真实的反映着各自的信条。这种转变不只是在战略或流程领域发生，而是在文化领域。在这一背景下，IBM有着一个世纪的历史，我们的发展历程就是在不断地创造和再创造文化。实际上，这是小托马斯?约翰?沃森