，这意味着团队成员必须迅速地与包括管理层和其他受影响团队在内的相关各方沟通任何问题。”阿布拉莫维奇说。
在“没有意外”的方针下，团队被赋予了相当多的自主权。管理层会接到开发人员的通知，但并不用必须签署。数据库管理员、额外的文员和大量的实习生将工程师从繁琐的工作中解脱出来，使他们抽出更多的时间关注于他们主要的职责。
同级评审有助于解决问题。例如，系统工程技术评审（SETR）允许工程师们针对技术问题和方案进行争论。阿布拉莫维奇说：“SETR承担了早期评审平台的功能，它确保某位工程师不会花时间调查和开发那些绝对不会被着手进行设计的设想或者问题解决方案。”
SETR同时促进了管理层对于工程活动的快速接受。阿布拉莫维奇说，管理层代表会参加SETR，但不会朝着“合乎计划”方案的方向操纵决定，而且在大多数情况下，他们会当场对SETR的决定做出管理层的批准。他说：“在18个月内，没有任何一宗SETR的决定被管理层推翻。”
时间决定一切
NASA计划在2004年装置机器人，很明显，MD Robotics不能错过他们承诺的交付日期。在SPDM的工作说明书里，进度表详述了主要的里程碑和交付物。
MD Robotics基于过去的项目使用自下而上的方法估计出成本。两个外部的团队评审并验证了成本数字。考虑到项目风险，2360万美元被留作储备。
挣值里程碑有其自身的进度日期和相应的预算。随着项目进展，项目经理每月会评审里程碑，将其与计划日期比较，并得出完成它们的实际花费。
MD Robotics项目计划和控制经理道格·高安斯说：“如果你控制住进度，那你总是会控制住费用。非常关键的一个问题是：要有一份集成的进度表将包括交付物和里程碑在内的所有项目元素整合到一起。”
总体计划将从客户付款到里程碑的所有项目元素集成为一份固定总价合同。高安斯说：“我们没有选择，这是使客户确信‘只有付钱，才会有进展’的唯一方法。但你一定要选择那些可实现的进展。”
这种机制带来了管理上的挑战，特别是当积极地管理关键路径时更是如此。阿布拉莫维奇说：“一方面，付款里程碑较有优势，因为它们使我们持续地关注于交付物，并且使客户看到已有的进展，但是如果有太多的里程碑彼此靠得太近，灵活性就会大打折扣。由于里程碑被锁定于付款的前提下，所以你无法使用滚动计划法。”
在项目的生命周期内，通过集成客户强制的和批准的范围变更建议，他们会修正原始的费用和进度计划，同时修改相应的项目费用和接受评审日期。
进度报告
SPDM的产品设计工作与工程工作并行展开。工程团队与管理层详细审查了所有的客户变更请求，这样做是为了确保目前的设计会满足这些新需求并确认它们是否已经包括在最初的范围内。工程团队会迅速地与客户讨论范围外的变更，如果客户批准了变更的实施，工程团队就会分析这些变更对各方面的影响，如技术、成本、进度、人力、设备和风险等。
由于太空机器人必须在太空中停留至少10年，所以质量和安全上有强制的要求。作为最初项目计划中定义的一部分，MD Robotics团队建立了一套完整的产品保证计划，涵盖了诸多方面，如材料与流程选择、电气及机械零件选择、配置管理、安全性与可靠性保证，还有软件产品保证等。
产品保证人员把座位与项目团队安排在一起，并且变为设计、生产和测试团队的一个组成部分。阿布拉莫维奇说：“他们带来了许多太空相关的宝贵经验。
控制风险
MD Robotics同时着手于对风险管理进行特别地思考。通过持续地重复检查关键路径，项目团队想出了减轻成本和进度风险的创新方法。
阿布拉莫维奇说：“在这个项目里，我们的风险管
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