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下属犯的错,其实是领导者的错

2021/11/22 15:27:29 |  15774次阅读 |  来源:笔记侠   【已有0条评论】发表评论

强烈了。

A首先想到的是“C的工作量是否太多了”,但其实C的工作量并不多,只是C过于细致执着,导致耗费了大量时间。

   对C这种一丝不苟的完美主义者,管理者应该如何指导?

此时绝对不能对下属说:“加快工作速度。”(Х)

   这种含混不清的说法是不奏效的,管理者应注意从以下几个角度与下属沟通。

1.分清哪些是不必要的工作

   完美主义的下属通常会执着于工作中不必要的部分。

   例如,对于公司内部会议资料过分在意排版设计,搜集高层领导并不需要的数据等。

   这些工作不是必要的。管理者必须使下属意识到什么工作没必要做,并及时去掉这些工作。

   管理者应当观察下属,一旦发现对方在做不必要的工作,就可以告诉对方哪个部分是“重要的”,哪个部分“没有必要”。

2.限制时间

   撰写类似策划方案或会议资料时,从操作上可分为两个阶段:一是构思整体结构和思路的“思考阶段”,二是实际在电脑上制作的“作业阶段”。

   作业阶段的时间可以通过分辨出不必要的工作得到一定程度的缩减。

然而,这样追求作业效率,尽管能在一定程度上缩减工作时间,但一旦过度“求快”,就很可能出错。

   例如,下属很难为了追求效率,将原本需要1小时的作业减少到30分钟。

   因此,重点在于缩减“思考时间”。

   思考固然重要,可是缩减思考时间也可以做出高品质的工作。

   据英国历史学家、社会生态学家、经济学家西里尔·诺斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”,工作量会随着时间的拖长越来越大,直至填满该项工作结束前的所有时间。

   如果不限制时间,下属就会用掉所有工作时间,直至截止的最后一刻。

   因此,需要限制下属“思考”的时间。

   用这种方式让下属设法在规定时间内解决问题,尽快开始作业。

   工作不求“加快”速度,而求“尽快”开始。(〇)

   就C的例子而言,主管A可以建议他“规定思考时间,尽快开始作业”。

   为思考阶段设立时间期限,C的工作情况将会大为改观。

   后来,C列出自己工作中不必要的部分,并进行削减,结果加班时间减少了,工作品质也没有下降。

   管理者只需要建议“尽快开始作业”,下属的工作效率就会发生巨大变化。这种方式并没有否定完美主义,因此下属也能欣然接受,做出改变。

“求快”,再快也有限度,而且容易出错,但是,“求早”就不会出现工作品质下降的问题。

   管理者无须向下属强调“加快作业速度”,而应该敦促下属“尽快开始作业”。

二、对出错多的下属可以这么讲

   下属总是犯同样的错误,怎样沟通可以让他改变?

   对于那些常犯相同错误的下属,比起责问他们“为什么会出错”(Х),不如询问“是什么原因导致出错”(〇)。

   因为,“为什么”关注的是人,而“什么原因”关注的是事。

   所以,当一个人被责问“为什么”时,他会感到自己“有问题”,心中就会产生负罪感。

   反省固然好,但更重要的是行为的改变。

通过询问“什么原因”,能敦促下属从客观角度自我审视,看看哪个地方存在问题,从而积极地改变自己的行为。

   但即便如此,有的下属依然重复出错。

   那么,究竟怎样才能让下属改变呢?

   重复出错的原因大致分为两种:

  ● 没有意识到自己的错误。

  ● 不知道改正的方法。

   前者用“询问原因”的办法,下属可以自己发现问题,采取措施防止再犯。

   然而,如果出错的原因是后者,则下属很难对上司坦言“不会做”,因而永远得不到上司的建议。

   在上司面前,下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。

哪怕上司不是一个喜欢批评人的人,下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。

管理者也一样。

   在社长等上司面前,很少有管理者会主动

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