强烈了。
A首先想到的是“C的工作量是否太多了”，但其实C的工作量并不多，只是C过于细致执着，导致耗费了大量时间。
对C这种一丝不苟的完美主义者，管理者应该如何指导？
此时绝对不能对下属说：“加快工作速度。”（Х）
这种含混不清的说法是不奏效的，管理者应注意从以下几个角度与下属沟通。
1.分清哪些是不必要的工作
完美主义的下属通常会执着于工作中不必要的部分。
例如，对于公司内部会议资料过分在意排版设计，搜集高层领导并不需要的数据等。
这些工作不是必要的。管理者必须使下属意识到什么工作没必要做，并及时去掉这些工作。
管理者应当观察下属，一旦发现对方在做不必要的工作，就可以告诉对方哪个部分是“重要的”，哪个部分“没有必要”。
2.限制时间
撰写类似策划方案或会议资料时，从操作上可分为两个阶段：一是构思整体结构和思路的“思考阶段”，二是实际在电脑上制作的“作业阶段”。
作业阶段的时间可以通过分辨出不必要的工作得到一定程度的缩减。
然而，这样追求作业效率，尽管能在一定程度上缩减工作时间，但一旦过度“求快”，就很可能出错。
例如，下属很难为了追求效率，将原本需要1小时的作业减少到30分钟。
因此，重点在于缩减“思考时间”。
思考固然重要，可是缩减思考时间也可以做出高品质的工作。
据英国历史学家、社会生态学家、经济学家西里尔·诺斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”，工作量会随着时间的拖长越来越大，直至填满该项工作结束前的所有时间。
如果不限制时间，下属就会用掉所有工作时间，直至截止的最后一刻。
因此，需要限制下属“思考”的时间。
用这种方式让下属设法在规定时间内解决问题，尽快开始作业。
工作不求“加快”速度，而求“尽快”开始。（〇）
就C的例子而言，主管A可以建议他“规定思考时间，尽快开始作业”。
为思考阶段设立时间期限，C的工作情况将会大为改观。
后来，C列出自己工作中不必要的部分，并进行削减，结果加班时间减少了，工作品质也没有下降。
管理者只需要建议“尽快开始作业”，下属的工作效率就会发生巨大变化。这种方式并没有否定完美主义，因此下属也能欣然接受，做出改变。
“求快”，再快也有限度，而且容易出错，但是，“求早”就不会出现工作品质下降的问题。
管理者无须向下属强调“加快作业速度”，而应该敦促下属“尽快开始作业”。
二、对出错多的下属可以这么讲
下属总是犯同样的错误，怎样沟通可以让他改变？
对于那些常犯相同错误的下属，比起责问他们“为什么会出错”（Х），不如询问“是什么原因导致出错”（〇）。
因为，“为什么”关注的是人，而“什么原因”关注的是事。
所以，当一个人被责问“为什么”时，他会感到自己“有问题”，心中就会产生负罪感。
反省固然好，但更重要的是行为的改变。
通过询问“什么原因”，能敦促下属从客观角度自我审视，看看哪个地方存在问题，从而积极地改变自己的行为。
但即便如此，有的下属依然重复出错。
那么，究竟怎样才能让下属改变呢？
重复出错的原因大致分为两种：
● 没有意识到自己的错误。
● 不知道改正的方法。
前者用“询问原因”的办法，下属可以自己发现问题，采取措施防止再犯。
然而，如果出错的原因是后者，则下属很难对上司坦言“不会做”，因而永远得不到上司的建议。
在上司面前，下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。
哪怕上司不是一个喜欢批评人的人，下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。
管理者也一样。
在社长等上司面前，很少有管理者会主动