于承担大部分的业务吗？
我接触的客户中，有一部分是外贸企业，这些企业老板觉得，这个行业的门槛不高，如果员工有三年左右的实践经验、掌握了产品、掌握了客户之后，他们自己就会跳槽。出于担心整体公司资源流失的情况，老板们会把核心业务都紧握在自己手里不放。这个时候问题也来了，你1个人只有24个小时，就算你的时间和精力再充沛，你一定会很快见到天花板。
面对这样的情况，我建议你，一定要“建团队”。因为你只有建团队，才能够把团队变成可复制的团队，一生二，二生三，三生万物，这样才能把整个团队的业务带的越来越好。一个人做很容易做到天花板，建团队做，未来是可复制的。
那建团队后，我们又该怎么管理团队呢？激励要怎么做？90后、00后进入职场后，要怎么管？这个问题可能比怎么拿业绩让人更加头疼。其实我的理解是这样子的，在我们的团队管理中，我们要知道员工们在我们的企业里，想获得什么？我认为有三个点是最核心的。
第一个词是成长。成长是我认为他来到这家公司，如果有一天他离开了，他在期间是否有得到能力的提升。如果他在公司时，我们没有对他严格要求，对他的绩效严格管理，实际上是对他不负责任的。所以我希望第一个分享给大家的关键词就是“成长”，他在你这里，你一定要严格的要求，让他有一个自我的成长，不断的成长。
第二个词是价值感。任何一个小伙伴，他在一家公司工作的时候，他都是希望自己是自信的，得到价值认同感的。很多员工在刚刚开始入职的时候，你就会发现他的信心不是很足，会觉得在这个城市可能不一定能落脚生根。但我希望，能在公司让他们感觉到只要你在公司里面好好努力，你一定可以获得很好的未来。当他做出成绩来时，我们也要及时看到，肯定认可他。
第三个词是赚钱。通常来讲，不要说是为公司而战，最重要的是为自己而战。当我们在制定季度业绩目标的时候，我从来不会说这个季度你想要做多少业绩，我问的都是这个季度你自己想要赚多少钱？当你想要赚多少钱之后，我再反过来给你推你要完成多少的目标。
所以总结下来，在建团队，做核心资源的配置时，三个关键词要记着：成长、价值感、还要赚钱。
04 企业快速发展期，有没有得力的中层干部？
当我们的企业有了团队，要进行快速复制的时候，问题又来了，你可能会出现两种情况：一种情况是没有人可以提拔；还有一种情况是你让一些成绩还不错的同学去做了中层的管理者，但是他们通常是“老好人”，他们做好了自己的业绩的同时，并没能帮助你一起管好团队内的小伙伴的成长、价值感和赚钱的事情。这个问题，又该如何解决？
第一，你要建立一套中层干部的培训机制。换句话说，你要对每一位同学进行盘点，要知道他大概是半年、还是一年、还是两年能够走向管理层，中间我们就要进行一个预备主管、预备区域经理等等的预备干部的培养体系。
我们要设定的是一个整体培训计划：先让他们学习什么能力，再让他们学习什么能力，更重要的是一定要给舞台，让他们借事修人、借假修真。我们会让储备的干部们去分享、去做整体的授课、去带项目，通过这一件一件的事情去让他们的整体管理能力，得到一个很好的提升。
第二，对于“老好人”，我们其实就需要去做一定的绩效的管理。老好人的原因，大部分要么不懂怎么做管理，要么管理的好坏与他无关，这时候我们需要设定绩效，让培养人、管理人成为他的责任，做好了有奖，做的不好要罚。
所以中层干部培养和团队复制这一块，取决于我们平时的机制的建设和如何给舞台，让他们借事修人。
总结起来，今天我们分享了对应到企业发展的不同阶段中，老板为什么会“忙”的4种情况，以及对应的解决建议：培养员工自己解决问题的思维、对员工进行分类管理、用十六字方针进行员工培养；要授权、要建流程建机制，阶段性的进行复盘；最后还要建团队，并且掌握建立团队的方法，要找到每个人的源动力，带出有凝聚力的队伍，并培养中层干部，为未来团队复制做好储备。
管理就是通过别人完成任务。希望通过这次分享，让作为老板的你，不再那么“忙”。