后果可能会更严重。
你习惯同时做多件事的能力，其实是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心，而那些主要事物，才是我们的重要目标。
如果你想给你的团队，或自己制定最重要的目标，一定要遵循四个原则：
1、任何人在任何时间，同时拥有的最重要目标都不要超过3个。
2、局部战役必须要为赢得整个战争负责。
3、领导可以否决，但不能独断。
4、最重要目标，必须要有明确的完成时限和标准。
2 关注，引领性指标
原则1，是聚焦重要目标。
然后呢？怎么更好地执行重要目标。
原则2，在原则1的基础上，提出了两个指标，滞后性指标和引领性指标。
什么是滞后性指标？
滞后性指标，就是你获得相关数据的时候，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，你买了辆车，这辆车多久会出现一次故障，是你无法控制的，因为当它发生的时候，你已经知道结果了，这就是一个滞后性指标。
比如，支付能力、库存数量、住院率、销售额，学习成绩等，这些发生的时候你已经知道的指标，都属于滞后性指标。
什么是引领性指标？
引领性指标，就是你可以预见的，并且可以控制的指标。通过控制引领性指标，你可以影响滞后性指标。
比如，你可以通过控制保养车的频率，影响它出现故障的频率。
比如，你可以通过调整激励手段，提高团队成员的工作积极性，影响销售业绩。
比如，你可以掌握更科学的学习方法，影响考试成绩。
引领性指标最重要的两个特点，就是预见性和可控性。
什么是预见性？
就是，一旦某个引领性指标发生了变化，就可以根据这个变化，推断出滞后性指标会发生怎样的变化。比如改变保养车的频率，可能会影响出故障的次数。
那可控性呢？因为引领性指标可以受到团队的影响，所以你也可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。
但是，找到引领性指标，并通过改变引领性指标影响滞后性指标并不容易。
怎么找到引领性指标？
书中有一个真实案例。
有一家大型饮料公司，已经连续几年没有达到预期的年产量目标，经理为此特别发愁。他迫切地想找到，能增加年产量的引领性指标。
然后，就有了下面的对话。
A：“怎样的指标才算是好的、能提高年产量的引领性指标？”
经理：“月产量！”
A：“不好意思，我们必须得说出来：这个指标不好使。”
经理：“为什么不好使？如果我们每个月都能达到当月的产量指标，那么完成全年的指标也就不在话下了呀！对不对？”
A：“和年产量相比，月产量指标也没有什么影响力呀？你们只是找到了一个比年产量指标获取数据更频繁的滞后性指标，但它仍然是个滞后性指标。”
A：“你所理解的月产量还有没有引领性指标？”
经理：“每天的日产量！”
谈话陷入了瓶颈，直到这位经理突然醒悟。
“我明白了！”他兴奋地喊道，“我终于明白引领性指标应该是什么了！，我们的员工经常不能满员轮班工作，机器也由于检修经常停工，这是两个影响我们产量提高的最大因素！”
经理找到了能够改变结果的引领性指标。通过提高效率，减少机器停工时间，真的实现了产量的提升。
很多团队第一次试图去定位自己的引领性指标时，可能也会和这个工厂经理一样，不能很快找到恰当的指标。
还有很多领导，容易把精力放在不可能影响到的滞后性指标上。比如，销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。
但关注滞后性指标，其实是在做无用功。
因为真正改变结果的是引领性指标，你需要找到引领性指标，通过改变引领性指标，去影响滞后性指标。
3 坚持激励性记