这将是客户购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策——追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。我们不仅要建构业内最大的服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。
通过上述的分析，我们发现，整个IBM的事业理论的前两项已经完成了。首先，对整个市场技术行业的扫描和分析以后，郭士纳发现服务业务，而不是技术，会成为IBM业务非常重要的一环，它不是一个成长型的细分市场，而是IBM整个业务当中最重要的部分。其次，IBM的公司定位就是要真正地成为完整的一体化的客户解决方案提供商。
有了市场假设和使命假设，接下来的就是打造自己的能力了。郭士纳在自己的自传里谈到，要在IBM公司文化内部实施这样一个体系并不是一件容易的事情。为了获得真正的成功，我们必须从根本上改变它们。例如，如果需要，或者这样做对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软、惠普、太阳微系统以及其他主要业内公司（IBM的竞争对手）的产品。当然，我们最好也能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。服务单位必须从常规的销售部门中脱离出来，因为销售人员绝不允许这样做的服务人员成为他们的伙伴。
服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。一份大宗服务合同或许要持续6-12年。而一份需要7年实践来完成的外包合同或许在第一年中会亏本。这意味着IBM的产品销售概念必须要发生变化，而且 IBM的销售人员的工资待遇体系，以及财务管理体系，必须要做出根本性的调整，我们要允许前面一两年是亏损的状态，延续到整个合同结束的时候才是一个盈利的状态。这与原来的业务是完全不同的体系。包括IBM还建立针对销售人员的能力发展和提升体系。因为原来他们是卖单个的产品，现在要卖解决方案，需要具备的能力是完全不一样的。
如果把服务业务变成整个公司的中心，要打造发展这块业务的能力，无论对组织架构，对人员的能力，还是对整个管理体系，包括绩效考核和薪酬激励体系都提出了根本性的挑战，这都需要重新设计，才能够把使命真正地承接下来。
所以领导者要在系统之上工作，要能够不断地优化系统，营造合适的土壤，让员工更加高效的开展工作。
IBM的变革应该说是非常成功的，1993年4月1日，郭士纳上任时股价为12.58美金，到2001年12月31日，郭士纳退休时股价为120.96美金。1992年，服务业务营收150亿（硬件338亿）美金，到2001年服务业务营收350亿（硬件257亿）美金。
通过IBM这个例子，希望大家对德鲁克说的事业理论能够有一个更加感性的理解，好的企业家应该有这种概念化的能力，把很多战略性的思想变成一套体系，从而指导公司运转。
当然，德鲁克又提醒我们事业理论也需要不断地修正，当目标达成的那一天，也是修正理论的最佳时机，因为目标达成，就说明这个理论已经失效了。所以事业理论呈现了我们对于外部环境、对自己的使命以及核心能力的假设，当现实与我们日常的经营发生冲突的时候，就意味着我们应该修订事业理论了。
如果没有建立事业理论，就没有给自己修正内在假设的机会。就像丰田所言，我们之所以做一套标准化的运作体系，因为没有标准就没有改进，没有标准，大家都凭着经验做事。按照标准执行的时候发现了偏差，就意味着改进标准的机会来了。
当我们建立一套事业理论后，日常运营发生的实际情况跟这个理论发生冲突的时候，就意味着修订这个理论、更好地拥抱未来的机会来了。我们要在变化当中不断的把握机会，拥抱未来。
把正确的事情做成，说起来很简单，但实际上大道至简。这是德鲁克非常重要的一项建议，也应该是所有公司的一项战略性的原则。