03给职能部门的提醒
忙碌 ≠ 成效
德鲁克分析了非盈利组织，也分析了公共服务机构，还有企业中的职能部门。德鲁克认为，公共服务机构和职能部门，最大的挑战是它不像企业可以用一个指标来检验它的绩效，比如说利润率。服务部门是没有办法这样检验的。有很多公司把服务部门也变成利润中心，这样的做法完全值得商榷，让公司的每一个部门都奔着赚钱的目标去考虑，不是很好的想法。
这些职能部门跟企业相比，是靠预算来运转的，是一个预算型的组织。这样的特征带来的问题是，在公共服务机构中，成长热潮成了永久性的传染病。这很大程度上是因为公共服务机构过度依赖预算，结果导致人们把人员多、预算大奉为衡量公共服务机构的绩效、成就以及重要性的唯一标准。
所以你会发现，公共服务机构必须严格“控制体重”。人们特别容易把“脂肪”误认为“肌肉”，把“重量”误认为“重要”，把“忙碌”误认为“成就”。对于这样一些职能部门来说，要做成正确的事情，是他们实现绩效突破非常重要的一个突破点。
对于公司内部的职能部门的负责人来说，至少应该关注两点。首先，“我对公司整体成功的贡献是什么？”，职能部门的负责人要能够理解公司整体的目标，并且在整体目标的背景之下，找到自己为整体目标作出贡献最关键的任务和工作。
其次，公共机构职能部门的负责人应该更多的了解上一层领导者的期望，而不应该沉湎在自己的想当然当中。
对于非营利组织，德鲁克的告诫我们，非营利组织仍然致力于“行善”，但是成效最为卓著的那些非营利组织很清楚，美好的愿望不能代替良好的组织和出色的领导，不能代替责任、绩效和结果，因此必须进行管理，而管理则必须从组织的使命出发。
从组织的使命及其要求出发，这是企业可以从成功的非营利组织那里得到的第一条教益。它让整个组织全力关注行动，界定了组织完成关键目标所需的具体战略，让组织富有纪律性。而且仅凭这一点，就能避免各种组织，特别是大型组织容易犯的恶性疾病：把有限的资源分散地用于各种有趣或者看似有利可图的事情上，而不是集中用于极少数真正有价值的事情。
德鲁克提到使命的时候，总是非常的具体和行动导向。有一个急诊室，曾经请德鲁克一起来讨论如何提高急诊室的工作成效。急症室是为了治病，不是为了保健，所以德鲁克建议，实现这个使命有一个非常明确的指标，就是所有到急诊室的人，10秒钟以内，必须得到医护人员的招呼和关注。10秒以内，一定要与病人打招呼，表达对他的关切。这是急诊室跟一般的治疗最大的区别，因为到急诊室的人的内心都是非常焦灼的。10秒钟的响应，就体现了急诊室独一无二的使命和工作特征。
谈到政府机构，德鲁克还专门写过一篇文章。当时是克林顿时期，戈尔副总统发起了一个政府再造计划。德鲁克认为政府再造计划都是修修补补的行为，和很多企业的再造计划都是一样的——做各种各样的削减预算的项目，但是削减的预算其实微乎其微，比如农业部门， 5年时间要降低10亿美金的运作成本，但它每年预算有700亿，削减的成本连1%都不到，这基本上没有太大的价值。
很多组织在第一步没有成效以后，马上进入第二步——精简人员和精简机构，这些行动看起来轰轰烈烈，但实际上都是缝缝补补。对于根本性地提高机构的运作成效是极其有限的。如果真的想要达到改革的成效，必须要让各个部门都问一个问题——现在做的这些事情还是有效的吗？如果没有，就应该舍弃掉，然后再去识别为了面向未来，让机构发挥成效，哪些工作应该更加有成效？我们应该把资源集中起来，投入到那