担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。
但必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。
一是在招聘时。
这里所说的「德」，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。
二是在提拔时。
管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人都不胜任，此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。
02管理分配的是责任，而非权力
管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，即等边分配原则。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任是分公司最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。
我建议大家做两个重要的观察：
1.公司的总经理经常给谁开会？
是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理？还是分公司经理、一线经理？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
2.公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就拉开了。没有基于责任分配，管理效力自然大打折扣。
03管理始终为经营服务
管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定。
经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。从这个意义上讲，经营是第一位的，管理是第二位的，逻辑关系非常明显。
比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
第二，管理水平不能超越经营水平。
一个公司的管理能力大于经营能力，常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀，但经营就是不景气的原因。虽然你很懂管理，但管理观有问题。
你不妨看看，公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？开内部会议多，还是开外部会议多？如果高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是下属，那么管理就大过了经营。
杰克·韦尔奇曾说：
不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；
好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。
从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。