存在不满呢？
老胡想告诉所有的管理者和团队成员，有工作结果并不意味着上级可以对下属满意。
上下级的矛盾多数并不是出现在业绩是否达成之上，甚至很多上级个人而言更喜欢的是那些工作成果总是不太到位的成员。为什么呢？很简单，矛盾在于做法。
很多时候，管理者想推行一些做法，但往往被掩盖在了下属对目标的“完成”之中，既然结果都做到了，管理者的想法和下属的想法即使不一致，又有什么好谈的呢？
这就是很多企业变革不成功的核心原因所在。
同样做产品开发，以前只要有技术就能做好，看看前端发来的需求文档，加班加点就能搞定。但现在公司发展提出了新要求，要公司每个层级每个职能都做到“以客户为导向”，于是产品开发的部门负责人给开发经理和主管们的工作要求里多了一条：“每月参加一次产品经理的客户访谈，了解市场动态和需求，由外而内地优化开发工作”。
这个要求很好啊，可是没人去做，反正开发出来就行，大不了就再进行迭代。可是对于公司长久发展而言，公司的开发人员脱节市场需求，对市场问题不敏感，不论前端需求多详细，都难以做出好产品。但一直以来，对开发人员的考核都是产品的交付情况，没人在意这些要求。
上级觉得下属虽然完成了任务，但做法就是不行，而且不尊重要求；而下属就觉得上级闲得没事找事，给你结果不就完了吗？实在不行跳槽去别的企业一样的干。
所以，即使工作结果有了，但如果关键做法没有上下一致，领导会觉得不合心意、冒犯权威，而下属会觉得增加麻烦，双方产生矛盾。
认识一位感觉自己很冤的销售经理，他的确是一心为公司业务着想，不仅业绩突出，而且几乎每个周末都在外地跑客户，最长的出差一个月二十多天，帮公司拓展了数个异地市场，可是年终考评的时候上级并没有把优秀名额给他，反而是给了业绩远远不如他的人。
他感觉很不公平，愤怒地去找总经理说理，结果总经理的理由是：“你业绩是很好，但我不能给你优秀，因为你出差太多了，费用太高，而且有时候客户接待花了很多不该花的钱，虽然我都给你报销了，但我觉得不好，要控制，否则你的业务利润率都不高。”
这位销售经理很委屈，他认为突破异地市场，一开始不舍弃一些利润怎么可能。
实际上老胡也认识这位总经理，还跟他专门交流过这个问题，他的回答很实际：
“他跟我干了七年了，我们以前关系很好的，公司也不大，全靠业务人员拿业绩，但这两年有点飘了，很多时候超标的费用也不先打招呼了，他的业绩的确是最好的，但做法让我很不舒服，我看都不把我这个总经理放在眼里了。”
我想，销售经理有自己的问题，这位总经理也有问题，想管又说不出口，担心业绩受影响就只能秋后算账，他们其实矛盾不在于业绩的多少，而在于做法。
一个组织里，有了目标，更为关键的是在思路和方法论上，上下级要取得共识。虽然本文的题目叫作“为什么工作结果做到了，上级依然不满意？”，但并不是单指下属有问题，或者上级有问题，而是作为上下级双方都应该思考的一个课题。
对于下属而言，需要具有职业化的工作成果交付，你与组织的关联并不仅仅是交付结果，而是共同参与目标和执行，采取符合组织发展所需的做法。
对于上级而言，你必须学会科学的方法，而不是表面接受结果，内心却暗自不爽，要知道员工受不得委屈，但管理者因为结果而积压不满带来的后果更为严重。
如何发现唯结果导向存在的问题呢，其实还是要从管理下手，管理者要敢于告诉员工自己的要求和在意的关键点，在传统的绩效指标之外，共同确定关键的做法。
要知道，每一位下属其实都希望自己的做法是符合上级期望的，达成共识会让他们更加放得开地去工作。