意，给全体做了数次培训，然后自己就开始游山玩水，觉得一群人靠机制运转给自己带来收益的感觉太好了。
可惜，制度颁布后不到三个月，餐厅就难以维系了，每月的巨额亏损让他不得不关闭店面，可他并不知道问题在哪里。
遣散员工之前，他也问了很多员工问题所在，大家都提出了诸多问题，他很诧异，这些问题不都是你们职责范围内应该解决的吗？可是大家面面相觑。
管理者的责任在哪里？你要结果没错，但过程是需要你来带领的，正所谓计划、组织、指挥、协调、控制，这些都是管理者应该要做的基本职能啊。如果你认为靠一个目标与绩效制度就能让团队充满动力，那就是在犯管理懒惰的病。
2. 让团队成员变得功利而不职业化
还有一位管理者跟我抱怨：几位老业务员非常难管，报表不做，客户资料不填，甚至周会都迟到或者请假，但是让他头大的是，核心客户都在这几位老业务员手里，而且他们每年都超额完成业绩，这该怎么办？
要知道，一开始公司成立之初，这些业务员可不是这样的，大家都是非常听上级的安排，各种工作都很到位地去执行了。
可是管理者为了快速突破业绩，所谓的减少内耗，跟大家反复强调“以结果为导向”，甚至开会的时候说：“只要你们能实现目标，可以不把我放在眼里，你只要有业绩，你就是爷，我当孙子都可以！”
不要以为这很夸张，老胡遇到过很多管理者在需要业绩的时候，可以牺牲掉其他的一切，只要有结果，可以破坏制度、可以搞特例、可以有灰色报销，可以用业绩凌驾于任何部门之上。
的确，很多企业这样的粗放式甚至是野蛮生长，可是这并不正常，某个阶段适用，但你的核心目的是为了发展，既然从0到1这样发展起来了，那么从1再演变下去时，如果没有注意管理体系的相应调整，就会出现很多的问题。
很长时间以来，员工们已经被这种唯结果论的管理给带坏了，都着眼于眼前利益，眼里只有KPI，其他都不重要，更谈不上对组织贡献和着眼于未来了。
一旦组织已经发展起来，管理者就会不再只求结果，而是开始有更多要求了，上下级矛盾就开始显现：上级眼里的下属不听指挥，仗着工作绩效而不把领导放在眼里；而下属的眼里，上级变了，开始折腾我们了，以前不是这样的。
这样的企业里，大家并没有坐在一起好好讨论现阶段和以前有什么不同，哪些做法需要改变，管理者也陷入一种痛苦的博弈之中：
业绩好的员工，不听话，对于各种管理要求都不能按时按要求完成；
而听话的员工，什么报表啊、资料啊都保质保量，但就是业绩不行。
这个时候，陷入一种奇怪的现象，你称之为内卷也好，或者恶性循环也好，那些业绩好的员工就会努力保持自己的成果优势，对于经验和技巧在组织中避而不谈，变得“油条”起来，他们知道上级要业绩，其他的不做也不能怎么样。而业绩不好的员工怎么努力都很难获得业绩的突破，公司里业绩好的总是那么几个人，那就把领导在意的工作做好以求安身立命，所以花更多的功夫在ppt和报表上。
也许上述所讲有些极端，并不是每个企业都这样，绝大多数员工都是敬业的，但不可否认的是，正是管理者只求结果带来了一系列的问题。如果在快速发展阶段或者一些特殊阶段（例如空降管理者需要稳定局面时期）过后，没能意识到需要转变，且用正式的方式与团队达成共识，就会产生巨大的矛盾。
没有人能突然适应习惯的改变，好员工因为追求结果而变得不职业化是非常遗憾的，这种情况首先要从管理者身上找原因。
3. 上级对绩优下属的主要不满之处
如果管理者信奉唯结果论，那为什么还会对绩优的下属