，就是存量博弈，而存量博弈永远解决不了利益分配的矛盾。
其中，增长有两层含义：一是业务要有增长，即销售额、净利润、回款、毛利额等经济性指标要有增长；二是人均产值或是人均薪酬要有增长。
需要注意的是，只有规模或者效益的增长，没有人均产值和薪酬的增长，是不可持续的。因为，企业一旦无法为员工提供更好的利益分配机制，便无法吸引和留住优秀人才。
这也就意味着，企业有增长，不一定有成长；但企业有成长，就一定有增长。
成长的结果，是未来有更好的增长。因此，企业在追求业务增长时，必须要追求企业的长期价值，要导向企业的成长，要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力，注重导向战略的成长性指标。
比如，新业务销售占比、核心产品占比、优质客户占比、重点区域占比、核心人才占比等，尽管这些指标可能不会在短期带来经济贡献，甚至还可能与公司当前经营目标相冲突。
我们以华为兼顾增长和成长的考核激励为例来看下，华为的考核分为三个维度：
第一，多打粮。该项为增长性目标，占比50%。包括订货、销售收入、贡献利润、经营性净现金流等指标，这些增长要对应当期业绩。
第二，增加土壤肥力。该项为成长性指标，占比50%。包括战略目标的实现，关键客户关系管理，客户满意度的提升，组织干部人才的培养等。要特别注重增加土壤肥力的牵引，否则就把土地将很快变成盐碱地。
第三，内外合规。这是一个扣分项，核心是要遵守外部的法律和法规，同时也要遵守公司内部的一些规章制度。
第二个基本原则：让组织有活力，个人有动力
要想让组织有活力，唯有坚持“三高”：高绩效、高激励、高压力。
其中，高绩效是牵引机制，高激励是动力机制或者激励机制，高压力是淘汰机制。要想保持组织活力，三“高”缺一不可。
另外，组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。如何实现？
有效链接激励措施与个人动机，研究不同层次、不同岗位的员工的欲望、需求、动机分别是什么，然后基于此将各种激励措施进行有效匹配。
基层员工，要有饥饿感，即要更多地以物质来激发他们，简单高效；
中层员工，要有危机感，即要基于人性的理解，对其传递危机感，防止惰怠；
高层员工，要有使命感，即无论我是否关注你，你都愿意将事情做好，愿意为其持续奋斗。
第三个基本原则：多维度地拓展激励资源
首先，在时间上拓展激励资源。
简单来说，就是你不仅可以分当下的钱，还可以分过去的钱和未来的钱。比如，如果企业今年的业绩非常好，除了可以给员工多发些工资、奖金之外，也可以留一点钱，到未来某个时间点有需要了再来激励大家。
那么，即使未来可能遇到经营上的困难，也还有过去的钱能够进行分配。
如果企业经营有困难，或者我们的薪酬支付能力有限，甚至有些企业当下是亏损状态，此时如何激励员工？用未来的钱来激励。比如，股权、成长机会、学习机会等。
其次，在空间上拓展激励资源。
激励不要局限在分钱上，我们还可以分权和分名。
比如，基于职位的、权力的分享机制：分权，像华为的轮值CEO、轮值董事长；
基于专业的、名誉的分享机制：分名，像包括金牌奖、天道酬勤奖等在内的各种通用奖项。
以上，我们把它简称为名、权、利，这与我们中国历来对于人的欲望的分析、分解就关联上了。
即便遇到当下没有看到或者还没有能力评估的成果，但后期有能力评估的重大成果时，依然要对这种贡献进行追溯奖励。
第四个基本原则：导向持续奋斗
导向持