尤其是处于相对成熟期的企业，成熟期的业务一般都会用存量不打折，增量加速的方式来进行激励。
5.静态股权激励：“金手铐”变成“金饭碗”
很多处于创业期的成长型企业会做股权激励来激励员工，这的确是一个好的激励方式，但很多企业将其做成了静态股权激励，会导致“躺赢”“躺赚”的局面，最终导致利益板结，内部矛盾层出不穷，价值扭曲。好好的股权激励，也就变成了负激励。一旦公司上市，免不了出现高管离职套现所引发的人员动荡局面。
华为20万员工，也做股权激励，但它是全员持股，动态激励可调整。比如，采用相对灵活的TUP分红股和相对稳定的ESOP投资股相结合的激励方式。
前者股份不需要花钱购买，但你要不努力工作创造价值，3年或者5年这个分红股就失效了；后者是花钱购买的，有分红权，也有增值收益权，但没有表决权，不能出售和转让。如果离开公司只能由公司回购，如果退休有保留。
6.个人绩效合同：只顾个人指标，不顾公司目标
采用签订个人绩效合同的方式，等于将业绩与所得利益挂钩，这就会导致定指标时避重就轻，或者为了完成指标而动作变形。对于团队来说，简直就是灾难。因为分钱分不好，组织就分裂了。
一旦签订了个人绩效合同，大家就会各自忙着完成自己的指标，而不顾公司整体指标，对指标之外的事情也毫不关注。
在团队内部，各自打仗，团队协作性、整体氛围都会变差，团队也无法被有效管理，因为管理没了抓手，最终会导致内部严重不公平，人均效率低。
所以，在管理绩效方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。
7.授予分配制：眼睛盯着老板，屁股对着市场
授予分配制，我们可以将其理解分猪肉模式，即自上而下分。这样会造成3种结果：
第一，领导高于市场，形成官僚主义；
第二，人情重于事情，最终导致激励效果全无；
第三，管理大于经营。
华为是怎么做的？采用获取分享制：上下两头算，大河有水小河满。
先强调大河里有没有水，即公司总的奖金池情况如何；然后是下面各业务单元，各部门都有一套属于自己的“增量绩效”的算法，以此计算各自部门的奖金包；最后才是个人奖金包，建立在部门奖金包基础之上。
获取分享制，就是大家要在完成公司整体目标的同时，自己要跑得更快，打更多的粮食，才能获得更高的激励。
8.前后分家吃饭：前线吃紧，后方紧吃
所谓“前后分家吃饭”，是指企业规模增大之后，会分为销售作战的前台和包括运营、供应链、研发在内的中台，以及包括财务、人力在内的后台。
这种情况下，一旦中后台不给力，就会造成前后沟通效率低下，推诿扯皮多；后方管理控制多，炮弹支持弱；前方指挥后方不动，协作效率低，等情况。
怎么办？这就要用到蒋伟良博士讲到的，理解“以客户为中心的流程化运作组织”。其中，分配机制依然很重要：以奖金联动机制解决前中后台的协同问题，实现上下同欲，前后同心，利出一孔。
具体怎么做
根据增量绩效的方法建立作战单元，即靠近客户靠近市场的、打粮食的部门；
建立为作战单元赋能或提供炮弹支持、资源支持的作战平台，他们获得奖金的方式是根据作战单元的奖金包以及联动比例和满意度评价综合评估的，避免中后台“搭便车”；
建立包括职能部门、人力资源、财务在内的管理平