的公司发展的前三年还好，但是一旦公司做到三四年后，越往后弊端越大，最终会导致“富了和尚穷了庙”的结果。
第一个问题，业绩提成很容易导致公司老板或者公司变成不讲信用的人和不讲信用的公司。为什么？
我们以为销售业绩为例，提成系数固定，如果一个企业里有几个成长型销售，业绩增长很快，甚至翻好几倍，到手的提成肯定越多。
你作为分钱的人，提成系数到底调还是不调？调，在员工面前信用丧失；不调，公司收益减少。
第二个问题，一旦使用提成机制，就很容易导致市场资源或者客户资源、渠道资源私有化。
比如在全国范围内划分销售区域，每个区域的人负责自己所在区域的客户，并且基于区域订单划定奖金金额，这就导致了利益版权的诞生，进而会造成一个销售人员在划定区域内能力很强，业绩很好，但坚决拒绝去开拓空白市场，因为所谓的资源没有了，收入没有保障了。
如此一来，人才培养不出来，慢慢还会白白浪费市场机会。最要命的是，会出现“躺赢”的情况，即在成熟市场，不需要做什么新贡献也能保持稳定的业绩。
除此之外，提成机制还会导致毛利率不断下滑。慢慢地，客户结构也会恶化，为公司带来的风险就越来越高。
3.阿米巴模式：赢了现在，输了未来
阿米巴，就是把公司分成一个个小的子公司或者小的业务单元，自食其力，自负赢亏，完全进行独立核算。对于这个本身非常好的工具，稻盛先生一直反复告诫大家：阿米巴是用来培养经营型、管理型人才的，不是一个分钱工具。
一旦你把它作为一个分钱的工具，定会带来诸多问题：
第一，导致内部博弈，演变为内斗；
第二，容易导致短期主义，失去战略机会，这是非常致命的；
第三，导致文山会海，错误决策；
第四，由各种授权导致的山头主义，最终离开团队。
就我目前观察来看，国内少有能够成功借鉴这个工具的企业。一旦用该模式去分钱，一定会导致整个企业变成收敛型，而非扩张型。
现实是，中国是一个大市场，做企业更多的是要像华为任总说的“要攻击前进”，抓住机会，多打粮食，增加土地肥力。
4.目标奖金：内部博弈，反复拉锯
现在，很多企业都雄心壮志，设定了明确目标，尤其是快速成长型的企业。树立目标本身非常好，但为了让大家有目标感或者重视目标，在年初或年底时将目标拆分落实到个人，并将其完成情况与奖金强挂钩，规定各种细则，一定会形成内部博弈，反复拉锯，相互消耗。
这时候，你会发现，目标根本制定不下去，还会发现大家在情绪上都是对抗的。即便你强制制定施行，员工到年末肯定会用糟糕的完成率来证明你的判断是错的。
华为是如何设定经营目标的？
第一，目标肯定不合理；第二，实现目标的行动必须合理。
因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，目标是公司的战略安排、决心和诉求，是根据公司发展要求来确定的，不能讨价还价，需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略与资源需求。
一旦目标可以讨价还价，必然会造成“低目标追求”，因为目标越低，拿到奖金的安全性才越高。
所以，建议大家不要关注目标是否合理，而是把注意力放在如何实现目标上。如果实现目标的行动是合理的，不合理的目标反而是可以实现的。目标越高，公司给予的资源支持也越多，完成增长的概率也越大，个人与团队的收入也就越多。
华为是如何激励员工的？激励与目标脱钩，以增长为导向，减少目标拉锯，增加实现概率。第一种方式是存量不打折，增量加速；第二种方式存量打折，增量加速。
这本质上是一套增量绩效算法。总之，要鼓励大家不断做增量，