差不多，但本质上，它们的管理逻辑、对成员心理的影响等都是不一样的。”安晓超说。
首先，SWAT团队就是一个部门，领导者和成员之间是实线的汇报关系，团队的目标就是所有成员的统一目标，所有人都是为这个团队服务的。
而传统项目团队往往是围绕一个项目临时组建的，成员都是临时从不同职能部门抽调来的，他们与团队领导者之间是虚线的汇报关系，真正听命的还是职能部门的领导者，真正服务的也是职能部门。
所以，从成员专注度和项目执行效率来看，两个团队会有很大的不同。
其次，SWAT团队成员对自己的团队有强烈的归属感和集体感，他们一起办公，一起开会，一起执行项目，几乎所有工作时间都一起度过。
而传统项目团队是临时性组织，成员对团队没有归属感，成员之间往往缺乏熟悉度和交流欲望，开会讨论可能更多是就事论事。
在这种情况下，SWAT团队的互信程度和合作效率会更高一些。
最后，传统职能部门往往存在“信息竖井”现象。在传统部门，信息都是自下而上层层传递的，通过分析和判断，最后形成一份份报告。在这个过程中，信息传递会出现失真，最终导致报告存在偏差。
在传统项目团队中，来自不同部门的成员带来的可能就是这样的分析报告，这对团队要做的项目来说肯定不是好事。
而在SWAT团队，所有信息和数据都是成员自己第一手收集的，这对于发现问题、分析问题、解决问题无疑是最有利的。
当然，SWAT团队作为敏捷创新的组织形式，并不是所有企业都适用。安晓超的建议是，专业分工越细、规模越大的公司，可能更适合。
企业规模一大，往往分工就越细，这时候，各个部门就像一个个孤岛，难以从全局的视角来看待问题。同时，在一个个孤岛之间，也会存在很多盲点，使各种问题和机会无从发现。
SWAT团队是个多职能组织，能够弥合部门孤岛之间的鸿沟，从而能够综合性地看待问题，高效率地解决问题，也能够发现更多的创新机会。
而要运营好SWAT团队，真正使它带来创新和激发组织活力，有几点很重要。
第一，要搭建这样一个团队，公司各个职能的最高领导首先要认可它，并且用开放的心态来支持它。
第二，在运营上，要给SWAT团队一定的开放空间，让它有一个迭代调整的过程，而不是一开始把什么事都完全想好。
第三，不要把SWAT团队设置在某个职能部门下面，否则推动起来会很费劲，很容易被扼杀掉。
第四，SWAT团队的领导者应该公开竞聘产生，而不是指派，这样做有利于公司高层和团队领导者之间、团队领导者和团队成员之间建立互信，而互信正是SWAT团队成功的基石。
从目前来看，奥托立夫中国区的SWAT项目会继续下去，也将持续创造出更多的创新成果。不过，它也面临着不少挑战，比如：
如何保持团队成员的长期积极性？如何规划团队成员的发展和出路？如何找到更多的创新点，尤其是颠覆性的产品创新？
事实上，SWAT并不是奥托立夫中国区在实施的唯一一个敏捷组织项目。在SWAT团队成立后没多久，中国区高层还尝试了其他几个敏捷组织项目，比如为不同客户提供差异化产品组合策略的Product Planning（产品规划）团队项目、对现有产品的变更方案进行管理的“威武”团队项目等。
不管是SWAT项目、产品规划项目、“威武”项目，还是接下来其他部门希望尝试的更多SWAT项目，在奥托立夫中国区高层看来，它们都像是一个个火把，不仅点燃团队自身的前进动力，更照亮整个组织的创新文化，激发整个组织的创新活力。
所以，敏捷创新的组织形式可以有很多种，但是，改变创新思维，点燃组织活力，应该是所有敏捷组织的初心和目标，这正是奥托立夫SWAT项目给我们的最大启示。