安晓超已经从一名技术研发人员、小团队负责人，蜕变为一个创业者、一个企业家。
其次，团队成员的潜能和内驱力得到激发。在团队成员的培养上，安晓超倾向于通过项目锻炼人，也就是干中学、学中干。他会基于具体项目的需求，让团队成员有针对性地去学习相关知识和技能。这种任务导向的学习效能，要远远好于先学后做。
最后，也是最为重要的一点是，SWAT项目的星星之火开始燎原。2020年年底，不止一个传统部门或团队找到赵亚，提出也要成立SWAT团队。
“通过SWAT项目，我们点了一把火，我们希望能点燃更多的火把。但是，敏捷创新的组织形式不只有现在的SWAT团队，我们希望大家吸收SWAT团队的创新文化，然后找出最适合自己部门的敏捷组织形式。只有这样，整个组织的创新活力才能真正燃烧起来。”赵亚说。
赋能和自驱
在安晓超看来，SWAT团队之所以能够成功，头等重要的就是中国区高层大胆放权。
从一开始，公司高层就只是给出了一个基本的框架，没有用更多的制度和规则进行约束，也没有主动地干预团队任何事情。怎么招人，怎么用人，做什么项目，不做什么项目，都由SWAT团队自己说了算，按照他们自己的节奏来。
团队成立之初，安晓超需要向中国区高层组成的管理委员会一个星期汇报一次工作，以免在一些关键决策上因为一个人的盲区而造成较大损失。不过，差不多半年后，汇报的频率就大大降低，变成了每两个月汇报一次。
当然，公司高层对SWAT团队充分放权，并不表示他们因此减少了对团队的支持。恰恰相反，在SWAT团队2年多来的发展过程中，中国区高层，甚至全球高层，都对团队给予了充分的赋能和支持。
在最开始的SWAT团队领导者竞聘中，中国区总裁、几位职能副总裁，还有多位总经理，全都亲自出马，为这个团队领导者人选把关。
从SWAT团队12人的初定规模来看，为这样一个小团队找一个领导者，公司高层几乎倾巢而出，足可见对这个项目的重视和支持。
而在SWAT团队的日常运营中，公司高层也在持续关注他们，不仅定期听取团队的工作汇报，团队碰到任何挑战、困难，都可以直接找高层沟通。
如果全球CEO、CHRO等高管来中国区视察工作，公司一定会让安晓超去给他们作报告，借机为SWAT团队进行宣传。另外，公司内部的各种评奖中，也总少不了SWAT团队的份。
SWAT团队的成功，当然也离不开团队成员的自我驱动、自我进化。
SWAT团队成员相信，在这个团队，通过不断发现和解决问题，他们的能力会得到很大的锻炼，也因此保持了旺盛的求知欲和挑战欲。
也有一些成员，原本就是团队管理者，他们加入SWAT团队，是希望尝试一些不同的东西，从而实现自我突破，获得新的成长。
而公司高层的关注也给团队成员带来了很大的动力。如果2年多来SWAT团队一直默默无闻地做事，做出的成绩也没有多少人知道，他们的工作激情早就被消耗没了。
正是公司高层给予了全力支持，并抓住各种机会宣传他们的工作、认可他们的成绩，使这些团队成员充满了荣誉感和成就感，进而保持了无比高涨的工作热情。
SWAT团队vs.传统项目团队
有人可能会问：SWAT团队不跟传统的跨职能项目团队一样吗？“看起来两个团队做的事情