实往往是错位的。所以我们需要对激励进行管理。
激励是对员工最直接、最实在的认可。
激励就是要通过一次又一次的资源再分配，把员工的利益和公司的目标结合起来。这里公司的目标就是两个：三年中期目标和一年短期目标。
做2-7-1，是激励工作的前提。即永远要清楚，谁是你公司里最优秀的20%，谁是中间的70%，谁是最后那10%。
2-7-1是管理上绕不过去的课题。无论你公司做与不做，现实生活中，2-7-1无处不在。如学校有好学生差学生，餐厅有点评，电影有票房榜，体育有金银铜牌等等。
通过2-7-1，我们才能做到区分开来，区别对待。我们才知道该如何分配工资、奖金、股票和机会。（我书中有详细解释）
记住：前20%的员工代表着我们公司的核心竞争力，对他们再好都不为过。
好的激励，要瞄准公司三年和一年目标，进行重奖重罚。
问：你公司的激励是如何支持三年和一年目标的？
以上，就是组织保障层面的架构、KPI、计划、激励。
四、执行力层面
前三个层面都还是在设计阶段，只完成了全部工作的20%。而真正能否实现这些，要看执行力层面，这占了我们全部工作的80%。包括：11.沟通、12.考核、13.人才盘点，和+1.领导力。
11.什么是沟通？
沟通就是过程管理，抓例会，跟进KPI，拿结果。
例会最能体现一个公司的执行力。
这里面有两个例会要开好。
一个是各部门负责人开好部门例会，通过跟进部门内的KPI进度，来实现自己的KPI。
一个是CEO开好公司例会，通过跟进各部门负责人的KPI进展，来实现公司的三年长期目标和一年短期目标。
例会的重点就是，每个人汇报自己的1-3件事的进展。哪里快了，哪里慢了，有什么问题，需要什么帮助，怎么办等等。就相当于在开每周高铁施工的进度会。
例会要讲究频率。建议是每周一次，一年52次机会推进、反馈和改进。这方面很多公司把重点放在了月度会，甚至季度会，执行力大打折扣。
道理很简单：周例会一年52次机会纠偏，双周会一年26次纠偏，月例会一年12次纠偏，季度会一年4次纠偏。
大家一起做事要坦诚。
这样大家有什么说什么，谁做的好，好在哪里；谁做的不好，不好在哪里。可以参考一下一分钟经理人的：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。
平时沟通坦诚，这样到了后面考核、盘点，就不会让人感到意外，因为平时有什么就说什么。
沟通，除了正式的例会之外，还要做些办公室之外的非正式沟通。比如大家一起吃吃饭，爬爬山，打打牌，唱唱歌等等，这些都很重要。
问：你们公司是如何跟进KPI的进展的？开会的频率够吗？
12.什么是考核？
考核，就是结果管理，对员工阶段表现进行总结。
前面高频的例会，坦诚的沟通，为考核打下了很好的基础。
因公司和岗位不同，有的是做季度考核，有的是做半年度考核，也有的是做年度考核。
基本的原则是级别越低的员工，考核频度要越高。级别高的考核周期略长。
无论考核频率，每个季度都需要排271。每个上级和上上级两个人一起讨论决定，并白纸黑字写下来。这样经过一年四次，全年的271就会清清楚楚。