你公司的架构是否能很好地支持公司的三年目标和一年目标？
8.什么是KPI？
定KPI就是分任务，是把公司的三年目标和一年目标转化成每个部门负责人的一年1-3件事。
定KPI需要认真考虑，不要还停留在每年在数字上简单加码的水平。
定KPI一定要有含金量，要体现我们的战略意图。
举几个例子。
2012年，马云给淘宝的KPI是人均实现1亿的交易额。这是在大发展背景下，提了一个对效率的要求。
当时的淘宝有7000员工。管理班子赶紧急刹车，人员只能出，不能进。进人要CEO特批。可以看到KPI就是风向标，大家都是KPI动物。
结果那年很不错，超额完成任务，实现了一万亿交易额。
2013年，马云给淘宝的KPI是100万x100万，即100万家店铺实现100万/年交易额。这次是追求卖家结构更健康的指标。
马云知道，社会稳定靠中产阶级，淘宝必须要牢牢抓住和服务好自己的中坚力量。
最后的结果是，仅中坚力量就能贡献一年1万亿交易额（100万x100万）。
所以说定KPI，要有含金量，要体现你的战略意图。
定KPI要上下打通，公开透明。
CEO目标就是要实现：一年短期目标（解决今天的饭碗）和三年中期目标（解决明天的饭碗）。
为实现目标，他需要把这两大目标分解到各部门负责人身上，帮助每个人确定他们需要负责的1-3件事。
而且，各部门负责人的1-3件事加起来要大于等于CEO负责的三年中期目标和一年短期目标。否则三年和一年的目标就会落空。
大家每个人都要聚焦，同时公开透明，相互支持！
问：你公司定的KPI是否有含金量，体现战略意图？CEO和各部门之间的KPI是否上下打通，是否公开透明？
9.什么是计划？
计划就是把任务转化为执行计划，并进行资源分配。
很多公司把这个环节称为预算，我觉得计划更贴切。
前面定了KPI，每个部门负责人都清楚了自己的1-3件事。接着就要制定出相应的执行计划。
我们每个管理者的KPI计划，都要用需要多少时间、多少人、多少钱这三个维度来描述清楚。
没有计划的KPI，那就只能靠拍胸脯，靠运气。
制定计划的过程，其实在检验执行思路是否靠谱。
计划，是后面执行层面进行跟进的依据。
这就相当于，我把房子交给你负责装修。你总得先给我拿一个施工方案和效果图吧？
在开工之前，我也需要对这个方案进行确认，知道会装修成什么样，要不要修改，知道我每星期去工地上看什么，知道什么时候需要搬家具等等。
做计划，还要关注效率，一定要和竞争比，要和过去比。
问：你公司在KPI确定后，有制定和检查计划的动作吗？
10.什么是激励？
首先，请你在纸上，按照员工的重要性，在纸上排个序，即第1位是最重要的，第2位是第二重要的，以此类推。再在每个数字和名字的后面，填上他们每个人的年收入。
检查一下：是不是一一对应的，即排在第一的员工，收入也最高；排在第二的员工，收入也第二。
理想状态下，他们是一一对应的，但现