你很可能属于这一类）。这一类人并没有什么不好，但一个组织中，后者会影响前者，让前者失去认同感，这是要在招聘时注意甄别的。
当然，大部分人在“组织认同感”上没有明确的倾向，此时，组织文化就更重要。
不过，组织文化在中国常常被看成洗脑工具，大部分员工表示无感。
我在调研企业时，有些投资者会建议公司调节一下利润，把利润从比较高的季度挪到较低的季度，让增长更平滑，这属于比较常见的会计操作。
但有一回，董事长断然拒绝，说：“你希望企业诚实守信，又希望我们调节利润，这不是很矛盾吗？”
己所不欲，勿施于人。中国的企业文化最大的问题在于，老板希望用组织文化去建立员工的认同感，但却认为自己例外，可以不受企业文化的制约。
有认同感的组织，其企业文化必须是老板自己真心信仰的，甚至是即使明知会损害利益，仍然义无返顾去做的事，而不是“我不相信但每天做出相信的样子”和“我知道你不相信但我仍然每天做出相信你相信的样子”。
企业认同感就是找一群合适的人，用实际行动让大家共同拥有下面的信念：
1、我们是一群追求高标准的人。
2、团队追求的目标，也是我的目标。
4/6第二点：信任感
信任感就是敢于把自己的弱点暴露给别人，把自己的需求告诉别人。
说到这儿，一定有人想起拓展培训中的“信任背摔”，就是让人直挺挺地向后倒下，由一旁的同事接住。
当然，通过拓展培训就能建立的信任感，不过是下属给上司的表演。做法虽然是错的，但道理是对的——建立信任感的过程，双方都需要把自己的弱点完全暴露给对方，以换得对方的信任。
比较下面发生在上司与下属之间的两段对话：
公司A：
上司：小张，为什么你提交的方案里少了XX参数？
下属：啊……，我当时认为这个参数不会改变结果
上司：这一次不会，你会保证下一次也不会吗？
下属：对不起，我这就加上，我一直觉得大部分情况下，这个参数不会改变结果
上司：不要想当然，做事要有依据
下属：对不起，我知道了……
公司B：
上司：小张，为什么你提交的方案里少了XX参数？
下属：因为这个参数不会改变结果
上司：你确定总是这样吗？
下属：我也不确定，你印象中有相反的例子吗？
上司：我一时也想不到，所以还是加上的好，给一点系统冗余……
下属：要不，我让XX看一看，他这种情况接触的比较多
上司：行，他比较在行，你们讨论后直接决定吧
非常明显，公司A是效率型组织，为了维持组织的高效运作，上司应该表现出高度的自信，成为一个没有弱点的人，对每一件事的结果负责，尤其不能允许下属质疑自己的决定。
但这段对话中，下属明显并不认可上司的说法，只是为了维护上司的权威而不得不认错，这种情况下，怎么可能产生真正的信任呢？
相反，公司B的对话常常发生在精英型组织中（当然是理想状态），双方都不是特别自信，甚至不断暴露自己的认知盲区，就好像“信仰背摔”中把弱点暴露给别人。
为什么暴露弱点可以加强信任呢？大家一定都听说过人际关系中的一个原理，如果你想争取一个朋友，最好的办法是请他帮一个忙。
请别人帮一个忙，不就是把自己的弱点暴露给别人吗？
达里奥的《原则》中也有一条“激进面对现实”的原则，指一个人在做一个复杂的决定前，一定要放空自己的想法，“激进地”听取一切的信息，特别是对立的、负面