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另一个方面，要靠各级管理者个人的领导力。
首次，管理者有血性，有优秀素质。想打胜仗，敢打胜仗，能打胜仗。
其次，管理者有变革能力，有解决战略问题或战术问题的能力。打胜仗，对公司或业务战略单元的经理人而言，要具备商业模式与管理模式创新、改进的能力 ; 对各个职能部门经理人而言，要具备本部门战术与业务流程创新、改善及再造的能力。
再其次，是团结员工、激励员工与开发下属潜能的能力。如在实战中组织部门"团建"，一对一地帮助下属提升素质与业务技能等。
06最好的"团建": 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
热衷搞传统团建活动的人，有一个错误的假设，就是认为工作是枯燥无味的、无情的，所以想带领员工们离开工作及工作环境，组织户外游玩、聚餐、拓展等，以此来融洽员工之间的感情、激发团队凝聚力、启发协作意识。
其实，激发与培养敬业精神与团队精神的最好地方，不在工作与工作环境之外，而在工作与工作环境之中。
真正的部门管理高手，都善于在日常工作中经常设计与组织实战型"部门团建"。
而企业也可以以这种实战型"部门团建"为基础，设计与组织整体的实战型"企业团建"。
这种以打胜仗为中心的实战型"团建"，才是主要的、最有效的"团建"。
这种部门团建，是企业团建文化的基础与关键。
如果这种部门团建没有做好，公司层面组织的团建设计做的再好，在员工眼里，也是形式主义、表面功夫、花架子。
我们来看看这个实战型"团建"的例子。
这是一家著名企业在创业时发生的故事。讲故事者在当时刚刚大学研究生毕业，现在已是该企业高层。他回忆说 :
我刚进公司时是做实习生，本来是想干一阵子就离开的，一是原来计划读博，二是当时很艰苦，我们实习生晚上就住在公司宿舍，还没有窗户，就是楼顶上一排用砖搭起来的临时建筑。后来为节省上下班时间，就近借住在师兄租的公寓里，在地上垫子一铺就睡觉了。
但我最终还是留在公司，一直干到现在，二十多年了。当时吸引我留下来并且视苦为乐的是什么呢？
项目组没把我当成实习生，一下子就让我干活、参加项目。从项目设计到编码，到测试、开会，再到开局，做某个模块就完全信任我，全部由我自己一个人负责;
我觉得非常好的就是，这个项目组里面你随时都可以向那些老员工提问，大家很开放，相互很帮忙;
公司的物质激励，也就是名义薪酬是很高的，很快我的薪酬就超过了父母、亲戚以及师兄师姐，所以还是有点物质待遇方面的优越感的；
项目开发团队很团结，大家觉得真正在做有意义的事情，把一个一个项目做成功，而且市场的压力透传过来，与研发过程又很紧密地结合在一起，主动性能够被激发出来，做的东西实用后自己也有很强的成就感；
最关键的还有一点，就是大家的自豪感，比如当时公司参加了在北京的展览会，我们设备展出的馆都不是在中国馆，一开始就要的是国际馆，跟国际大公司同台展出与竞争;
而且当时整个团队管理又很会搞气氛，到了晚上大家都很热情，去喝喝酒、聊聊天、讲讲故事。
当年我虽然住的简陋，常常加班，但浑然不觉其苦，在精神上是非常充实非常快乐的。