想负责，或者尽量逃避责任。
责任转化的秘诀在于：管理者首先要为员工的成果负责，这不是说说而已，而是在员工负责工作的过程中，你提供上级负责的行为，这包括了指导、协调、整合资源、解决问题等。
只有在一位高度负责的管理者带领下，团队成员才会为自己的工作开始负责。
3. Resource资源转化
在前两项转化的基础上，决定管理效果的是团队成员用于执行的资源充足度。
每个企业的经营运转都要依靠制度流程，但有没有管理者想过，流程是帮助我们更好做事的助力，还是来产生制约甚至是阻碍发展的？
流程自然必不可少，但有些企业的流程日益繁杂起来，员工们的冲劲、想法和主动负责的精神，都被流程耗没了。各级管理者成为了流程各个环节资源的管控者，流程上的各种审批权限成为了他们“价值”的主要体现，员工们为工作申请资源反倒成了“求”着的事，人们不禁要问：到底企业发展是谁的事？
这是很多企业管理者没有意识到的，没有及时和充足的资源匹配，员工们想干事做不成、效率低下，你还在讲这样那样的管理方法，有什么意义？
早在2009年的时候，任正非就向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：“让一线直接决策！”，在华为公司，谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
但在多数企业里恰恰相反，一旦流程制定好就很少去优化，管理层级越来越多，积累了太多的权力和资源在流程的后端，甚至形成了官僚主义和教条主意，整个组织都陷入看似规范，却不断降低运行效率、运营成本增加的情况。
这种情况下，员工就会逐渐认为“自己图什么呢？”、“领导们都不着急”，原本还负责地认为自己该做的事，在失望中都暗暗还给了上级，员工们逐渐丧失自己想要去实现的目标。
我认为，一个优秀的企业管理体系，一定是为运营服务的，管理者有监督和管控的权力，更应该有服务员工的义务和责任，只有在为团队如何去实现目标来考虑资源管理时，才是管理者价值的体现。
尤其能力强的员工，他们特别需要管理者的BDR转变，他们想要做好事，但必须有足够好的环境。有些员工在企业里表现平平，上级对其还有不少抱怨，殊不知跳槽后却不断做出成绩，这种现象的背后就是企业运营环境的问题，更是管理者应该反思的。
立足BDR转变模式，你无论是采用Google的OKR，还是联想的复盘法，或者卡普兰的BSC，或者宝洁的W&DP… … 就不会迷失在工具之中，而是知道该如何真正发挥它们的效力。
塑造高绩效团队的关键还是在于管理者，不论是引入其他成功企业的方法和工具，还是进行自创，要让方法有用，就必须想办法把组织目标转化为每个人自己的目标，这个转化过程就是你的管理能力应该输出的地方。