前几天看到一个学员的朋友圈，她在朋友圈吐槽公司实施OKR来做绩效考核，填起来很麻烦，反复做了几次也不知道对不对。
这种情况看到了就会让我觉得特别的无语，或者说对这些企业管理者恨铁不成钢，为什么就不能踏踏实实地做管理，非要搞花样？
近几年出现学习OKR的风潮，原因不外乎两个方面：
第一，这是Google公司使用的方法，学习优秀标杆嘛，所以很多人觉得学它没错；
第二，很多培训师和培训机构为了吸引人学习OKR，胡乱宣扬这是替代KPI的方法，可以让管理变得很简单。
在方法论上，我既支持源自Google的OKR，也支持源自丰田的OGSM，但坚决反对企业管理者们盲目使用，即所谓的认为引进一个方法就可以把管理变得更简单、可以解放管理者、甚至可以取得高绩效。
很多人误解，以为OKR让员工提出对于目标的策略并量化结果即可，相对于KPI可以更省心，让员工自我管理，但真的这样吗？
其实OKR的要求其实很高，如果你要使用，至少需要考虑以下三个问题：
问题一、什么层次的员工使用OKR？Google的员工敬业度和专业度水平让他们更愿意自由地去策划可以如何实现Objective，你的员工呢？
问题二、是不是你给员工一个Objective，或者让他自己提出来，然后写出相应的Key 和Results就可以了？你不需要去检查吗？如果与自己想法不一致，是否要沟通？
问题三、那些KR是否就能保证实现Objective？凭什么？下属写的KR是跟过去一样的按部就班的做法，还是有创新呢？你做了什么努力让他们有新的想法呢？
因此，那些激动地使用OKR的领导者们，其实没有意识到，团队成员给他们的东西只是呈现格式不同而已，甚至为了迎合领导而刻意安上一个大大的Objective，后面的KR依旧照搬原来的KPI，换汤不换药。
在一家企业的年度销售团队誓师大会上，就用OKR替代责任状，我看到就想笑。
用OKR替代责任状
请问，这样的东西有意义吗？真的这些KR就能支撑最好的团队吗？是真正的关键举措吗？只是把过去的KPI换了个形式而已，换了个看起来更流行的方式来继续喊口号而已。
真正的OKR是建构在团队成员愿意为了目标去竭尽全力思考，富有创新和自我管理的基础上，成员们首先要把Objective当回事！Google绝对不是靠把绩效考核表格换一下就做成了世界级企业的。
我可以毫不客气地说，做KPI体系效果不好的企业，做OKR也同样难以成功，因为他们不是真正为了让员工成长或者取得高绩效，而是在不断寻找看起来能更“有效”的方法来躲避管理者的责任。（以后有机会再给读者们介绍OKR的逻辑和使用要点，本文关键是要指出管理无效的本质。）
管理者的目标必须转化为被管理者的目标！
这是企业经营成功的核心方法，如果你在承担管理者的责任上做不到这一点，导入什么方法都是没用的。
关键谈两点，来提醒管理者们真正应该花功夫的地方，而不要用形式主义去替代应有的努力行为。
一、员工缺乏主动思考，就只会按部就班；
在管理学上，有一个不值得定律，核心内容是：不值得做的事情，就不值得做好。
这个定律反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，成功率会很小；而且即便是成功了，也不会觉得有多大的成就感。
在一家企业里，各部门负责人根据年初分解的各项目标提交工作计划，计划中每项工作都写得很清楚，包括负责人、交付成果、完成日期等一应俱全，但总裁很苦恼地跟我说