V成为“知识捕手”，用框架方法推动他们快速上传自己所在领域的最佳实践，将其编码成为可传播的知识，方便组织内的员工随需调用。
2. 培养对象
千万不能妄想对人才队伍进行全面提升，企业应该有明确的人才建仓思路。确定思路后，还应该针对每类人才仓建立筛选和培养标准，这种标准具体表现为人才的素质模型。
依然要强调的是，这些模型一定要基于企业的战略导向和人才理念进行定制。
这也意味着，对于每一类人才仓里的人才，都需要对应的培养措施。这里，为了方便一般的理解，笔者把一个企业的“人才仓”分为三个：
第一类是“领军人才”，他们拥有卓越的能力和强大的意愿，他们回答“做什么，做得对不对”的问题。这种人是可遇不可求的，培训对于这类人的作用是“长波”范围内实现的。
第二类是“中坚人才”，他们拥有业务领域的专业能力，在价值观上也充分融入了企业，他们回答“做了还是没做”的问题。培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。
第三类是“工兵人才”，他们从事具体的业务，他们回答“做得好不好”的问题。培训对这类人有作用，而且作用是“短波”范围内的。寒冬时期，强化此类培训可能是一个提升人效的有效手段。
3. 平台设计
当我们夯实了内容资源，确定了培养对象，就需要搭建平台。HR们能够提供和控制的最主要平台，就是培训项目。对于大多数企业来说，这在最大程度上决定了人才培养的效率。
我们也可以说，如果一个企业没有几个拿得出手的“人才培养王牌项目”，其组织能力的延续是没有保障的。
“项目设计”是针对“事”，说明项目什么时候可以启动，以什么方式进行，什么时候可以结案。“项目设计”决定了内容资源能否以最合理的方式出现，以支持培养对象成长。
“通关设计”是针对“人”，说明什么人可以入池，他们达到了什么样的标准（如学时累积、知识测试、行为达标等）后可以出池。
有的企业还将通关设计延续到了“人才推送”的环节，即在人才在池之后，能无缝衔接，被配置到适合的新岗位。
上述五个方向，都可以认为是某种程度上的平台化管理，而平台化管理的极致，就是平台型组织。这才是互联网时代人力资源专业的终极追求。