1+1＞2的效果。大多数企业会将两者建立一个二维矩阵，并进行人才的分类。
4. 做汰换
针对不同类型的人才，企业应该有明确对应的人力资源政策。对“双高人员”进行重用和对“双低人员”进行淘汰，是每个企业多会遵循的准则，关键在于对“单高人员”的处理。
对于大多数企业来说，对于业绩好但价值观不匹配的员工，可能要进行“限制性使用”，将其发展为“内包商”，而对于价值观匹配但业绩差的员工，可能要进行“压力测试”，测试出真实水平再决定汰换还是培养。
最关键的战略要地是老黄牛。这类员工在企业内比例最大，很大程度决定了企业的基本面。对于这类人员，应该进行岗位履职过程评估。
5. 找空间
需要提醒的是，对于人工成本和人员编制，更大的缩减空间是在中层。高层各管一个领域，高频处理复杂工作，基层员工都被分到了业务上，两类人行不行都很明显，中层则是最容易产生“南郭先生”的地方。
我们要相信，效能一直不好，就说明管理人员在自己的组织单元里没有经营的思路。如果在企业进行了若干带教、帮扶后依然没有改观，再给机会也是徒劳。
4空间四：调整刚性薪酬结构
某种程度上，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量，此时，一定要对薪酬模式有所调整，这样才能体现公平性。往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。
1. 调整固浮比
调整固浮比，是让更多的薪酬浮动部分和市场业绩联动。企业应该收缩人工成本的固定部分。请注意，这不是主张要为员工降薪，而是主张消解固定薪酬的部分，将浮动薪酬的部分“报复性拉高”。
这样就能让那些真正创造市场业绩的人获得更大的好处，这也应该是企业的导向。
2. 明确KPI
调整了薪酬的固浮比后，应该把增加的浮动部分真正用到激励“战略性输出”上。这意味着，要明确各组织单元的KPI。注意，是关键（K）的绩效指标（PI），而不仅仅是绩效指标（PI）。
除了部门层面的KPI确认，还要继续向下分解，量化出个人的产出。此时，用OKR（目标与关键结果）等简洁方式是相对有效的。
3. 跟进激励包
划出了一大块浮动薪，量化了组织单元和个人层面的KPI，我们就可以进行一种模拟市场机制的“平台化激励”，让员工成为自己的CEO。
这种激励机制一般针对有明确经济收益的项目团队以及提供直接支持的组织单元。在设计上有三个要素，即“激励三线”：分红起算线、分红封顶线、分红比例线。
5空间五：提升人才培养效率
好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势，差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。
优秀的人才培养体系，应该具备五大要素，即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。
简言之，就是通过人才培养“项目设计”和“通关设计”搭建平台，将“讲师”和“课程”这两类内容资源与“学员”这类培养对象连接起来。
1. 内容资源
好的人才培养体系需要持续迭代、源源不绝的内容资源。这就需要企业进行知识管理，即将企业发展过程中的经验萃取为知识，这些知识包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。
企业一定要在公司层面养成知识管理的习惯，要以体系化的方式推动这项工作。
具体来说，HR们应该组建由企业内大V（优秀人才）组成的讲师团队，并推动这些大