，产出有限成果。
往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。
1. 设置人效指标
首先，应该将效能分级分类进行盘点，下沉核算到每个组织单元。
所谓分级是按管理层级来分解；所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的专业条线来分解，如研发、生产、销售等。
要清楚的是，一刀切的人效计量方式并不科学，不同组织单元的人效指标是不同的，人效目标值也不同。
2. 设置目标值
当我们确定了人效指标，就需要有一个合理的目标值。一般来说，企业的人效应该做到“两低于”：一方面，人数增长率低于产量/销量增长率；另一方面，人工成本增长率低于营收/利润增长率。
当然，这只是一个最基础的标准，在此基础上，还应该具体推演每个组织单元的人效目标值。
合理的目标值能够牵引组织单元“跳起来摘桃子”，反之，不合理的目标值则导致组织单元只有破坏队伍基础（如不合理的减人、降薪等）来强行达标。
一般来说，有如下几种方式确定人效目标值：标杆基准法、目标逆推法、趋势外推法、博弈法。
3. 干预人效洼地
考虑到组织单元的不同属性，对于人效洼地进行干预的方式有两种。
一是人效包干。对于三权（财务权、人事权、决策权）下沉的部门，应该将人效标准下沉到每个组织单元。达到效能标准的，按照人数和人工成本的节约程度予以奖励；未能达到效能标准的，超编部分和超额人工成本部分应该在下一年度直接扣减，即缩编和缩减预算包。
二是精准核编。对于不具备三权的部门，之所以形成人效洼地，更多是因为编制没有控制住，此时，HR应该主动进行核编。
4. 清理人效洼地
当然，对于人效洼地应该分类看待。某些组织单元常年低人效，就应该坚决清理。有些组织单元处于试错阶段，是战略级的尝试，应该在一定时间内容忍一定程度的低人效。
但后一类试错型项目的范畴应该严格限制，非战略级的尝试要果断放弃。其实，这些业务在过去就该放弃，只不过寒冬会帮老板下这个决心而已。
3空间三：执行低效人员汰换
一旦发现了人效洼地，并决定缩编或缩减人工成本，就必然面临人员汰换的问题。往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。
1. 划池子
也就是在何种范围内对员工进行评级。员工处于不同工种、不同层级，如何拉通进行统一的评级呢？最好的方式是按照岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职级范畴（如将两三个职级以内放入一个范畴），确定一个人员评估的池子，而后再进行人员分级。
2. 选标准
即运用何种指标对员工进行评价。员工的评价标准有三类。
● 关注输入——这是重仓精英的做法。奈飞（Netflix）这类企业就有类似的倾向，它们宣称“只招聘成年人”，因为成年人知道该怎样工作。
● 关注过程——这类企业强控流程，认为流程大于一切，流程甚至大于结果。对于强调规模处理业务、追求稳定性的企业，这样的标准非常合理。
● 关注输出——这类企业强调结果优先，强调“永远向有结果的人学习，因为结果不会撒谎”。
3. 做分类
当企业有了关于人才的持续标准，就可以建立人才的分类。
所有领导最希望的状态是“一硬一软”：一是有绩效这类“硬标准”进行参照，转移压力；二是有能力、价值观等“软标准”可以调节，实现控制。我们不能奢望这两个标准极度精确，但当两者叠加，就有