完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。
第三步，拆分职能部门，与业务部门形成高效协同，进而把业务做大。
企业把业务进行拆分后，对于如何做大业务，核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门，要想让它们配合好各个作战小组，实现业务快速增长，就需要对它们也进行拆分。
事实上，在很多企业里，部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一，而且企业越大，这个问题越严重。
因为在大一统的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。
比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。
海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等，每个环节都成立公司独立运作。而且，这些独立公司都对外开放，向其他企业提供服务，海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
这就意味着，就算有一天海底捞不做火锅餐饮店，它照样可以在火锅市场如鱼得水。
第四步，将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同。
激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。
过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。
比如，微海咨询的前身是海底捞片区人事部，对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后，部门员工获得一定比例的公司股份，成为新公司的合伙人。
在业务上，新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业，提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会，进一步做大了业务。
而这样的分拆，也把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。
海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”，还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底捞只是一艘航母，拆分之后，变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候，还可以继续拆分。
第五步，对于组织中无法再拆分的公共部分，采用计件制来激活效能。
在企业通过拆分不断变小的同时，还要考虑让有限资源效能最大化的问题。
也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。
比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能再拆分。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。
这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。
第六步，鼓励创新，把今天和明天的业务