当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。
而企业要对组织结构进行变革，最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
无论是海尔的“人单合一”模式，还是亚马逊（Amazon）、美捷步（Zappos）实行的“合弄制”（Holacracy），都在尝试让每个部门变得小巧、灵动，以更快地响应市场、响应客户，更充分地利用企业有限的资源，从而最大程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。
那么，企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢？
第一步，把原来大一统业务进行切割，变成多个“特种部队”。
先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。相比之下，特种部队的作战环境是极为不确定的，就像今天企业的营商环境都具有VUCA（Volatile易变的，Uncertain不确定的，Complex复杂的，Ambiguous模糊的）特征，企业面临太多的不确定性和危险。
这就造成了一种结果——作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
笔者曾经辅导一家企业，其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上，企业采用传统科层制，多个业务形态都放在一起，是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题，影响了企业的创新和发展效率。
经过辅导后，企业将业务线拆分为五个独立部门，分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
这五条业务线独立运营正常后，当会员做到一定规模时，还可以再拆分，比如单独成立会员业务部门，专注于会员运营和会员增值服务。
未来，这家企业就不仅是个卖商品的公司，还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。
第二步，找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。
海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁再冲上了A级，谁才能再裂变、再拓展。
而且，这些具有血缘关系的门店会彼此抱团，由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是某某长，而是某某教练，他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。
在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且，师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。
海底捞的这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来