将那些还在成长中的思考视作“Low”。其实这是一种正常现象，很多时候需要新晋管理者的心力修炼，才能明白所谓的“高”不过是因为你拉高了维度而已，这是个过程。而这个过程恰恰是下属成长的一个阶段，也曾经是你的一个成长阶段。
3）即使是自己职权范围内的决策，也尝试让能干的下属献计献策
新晋管理者需要证明自己足够胜任团队Leader，因此对于自己职权范围内的决策，一般都不太乐意赋予下属参与权，而这一点恰恰是新晋管理者最需要掌握的技能。随着业务工作的变化性越来越强，管理工作的挑战性越来越大，管理者也就越来越需要来自一线的声音，以及多样性的考虑。
04管理是使能而不是去能
美国心理学家德西和瑞安在20世纪80年代提出：个体有一种天性，想凭自己的意愿来行动，做一件事是因为想做，而不是不得不做。
也就是说，我们做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界压力不得不做的时候，我们就会缺乏内在动机，很难有动力用心去做或长期坚持。这也是胡萝卜加大棒的管理方式在今天很难持久行得通的原因。
作为一名新晋管理者，需要意识到管理是使能而不是去能。在往下布置任务时，如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性，就要营造出一种是他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围，这个互动过程需要遵从三个原则。
原则一：维护团队成员的自尊。
西方社会心理学的研究发现，与享受美食、性爱、喝酒或拿到薪水相比，我们更喜欢的竟然是提升自己的自尊。一旦自尊受到威胁，人就会产生各种应激反应，所以在管理中千万别对他人采用说教的形式了。
建议
对于新晋管理者，我有两点具体建议供参考：
1）与下属互动的过程中坚持对事不对人
这一点非常重要，对于新晋管理者而言，这是一个心性的修炼。只有对事不对人，才能避免下属的自尊受到打击和伤害。对事不对人的关键在于：组织目标与个人目标的统一，制度和流程的公开透明，大家劲朝一处使，按照规则办事。既要对事，也要尊重人，《华为基本法》有一句话说的特别到位：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工”，这就是华为的“灰度哲学”，不走极端。
2）给下属建议的时候采用讲故事的方式
在指导下属时，多采用讲故事方式，一方面避免直接指出对方不足带来抵触的风险，另一方面故事可以引发团队成员的共情，绕过团队成员的心理防线，更有效地激活他的主动参与。
原则二：维持团队的希望。
当管理者能够采取振奋团队精神和维持团队对未来的期望的行动方式，就会增强团队成员对他的信任。
1914年初，沙克尔顿招募了28个船员奔赴南极探险。路上遇到浮冰，他们乘坐的坚毅号沉没，在各种努力和尝试无果之后，沙克尔顿带领大家想尽各种办法生存到浮冰融化，500天后乘救生艇登陆大象岛，这是一个人迹罕至的，偏离航向，寸草不生的岛屿。第二天，沙克尔顿就挑选了4名队员，乘最大的救生船去南乔治亚岛求救。临行前，沙克尔顿秘密写下一张字条，交由一名船员保存，相约20天后如他没能返回救他们时才打开。字条上他写着：“ 我一定会回来营救你们，如果我不能回来，那我也尽我所能了”。就这张纸条维持了留在大象岛的24个船员的希望，坚持到4个月后沙克尔顿的营救。
原则三：为团队成员提供选择权，鼓励主人翁意识。
哈佛商学院教授伦纳德·史莱辛格在研究组织及员工为客户提供卓越服务所需要的选