素质模型和人才测评实施，评估人员是否适岗。
顾问：说得非常好，尤其是了解企业发展所需的人才，这样的项目对公司发展来讲是非常重要的。那公司现在最大的战略方向是什么呢？
人力负责人：我们目前经营战略主要是拓展新市场，尤其是西部市场，公司正在做战略布局，未来的增长主要靠西部。
顾问：那公司高层领导在外拓战略上，站在人力角度最关心什么？或者说最想解决的问题是什么呢？
人力负责人：应该是拓展队伍人才缺乏，各区域办事处负责人空缺还很多。完全外部招聘也不行，得内部培养。
顾问：那人才盘点报告里面，高管最想看到什么呢？
人力负责人：应该是想一眼就看到哪些人可以派出去、哪些人可以派出去，并且这些人对外派工作的意愿度情况吧。
顾问：那就对了，现在的人才盘点只是站在人力的专业角度，主动关注了战略所需吗？
人力负责人：没有，我终于明白为什么辛辛苦苦作出的报告，高层不感兴趣了。
想清楚这个问题，人力就不会忽略外拓人才选拔和培养项目，也不会觉得这是在响应别的部门工作，而是自己本来就应该主导和参与的工作。
战略落地，虽然在组织中各职能层面有直接、间接的区别，但真正落地是需要各职能单元都找到自己能主导的子战略，主动积极去迎接整体战略，绝非被动响应和“下单式”配合。
高层管理者该不该投身战略的落地？
将“战略落地”的成效好坏归结到团队执行力表现上来，是对如何战略落地的极大误解，高层管理者们对自己在“战略落地”这个工作中的角色定义会仅仅局限于两个动作：设定战略目标、验收落地结果。
“剩下的就是下属们要去做的事情了“这种想法是对于战略有效落地最要命的，这可以通过三个问题来思考传统高层管理者在进行战略管理时的缺失：
问题一：战略目标谁最清楚？
谁在主导或者参与制定战略目标，他自己才是最清楚的。目标的提出会涉及到许多背景因素，包括资源、行业趋势、企业的整体把握等，甚至个人的倾向性，而下属们不可能在看到目标时就获取了全部的信息，因此千万不要指望下属在接受目标时，就能在理解程度上跟制定者完全一致。
问题二：战略实现的最终结果是谁的责任？
自然是最高层的管理者们。战略目标执行后的总体结果就是对企业高层的评估，不论下属有什么问题，高层管理者都必须为最后的结果买单。
问题三：高层管理者为什么不愿意执行？
高层管理者需要重新定义自己的“执行”，这就是在战略落地时要做的参与行为，并非仅仅是下属才会有执行。
拉姆.查兰在《执行》一书中写道：
“执行是企业领导者的主要工作。很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。
这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。
如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？… … 领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，… … ,虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中。要学会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。”
拉姆的这段话也点出了很多高层管理者战略目标无法落地的重要原因之一，不要认为执行就是下属的事，没有人比你更了解战略目标以及企业整体的情况了，战略落地必须从高层到基层，每一个人都在自己的层面上做着该执行的事。