参与？
的确，战略目标有很大比重体现在销售数据上，但这并不意味着除了销售之外的职能都不重要。
战略落地需要的是整个组织系统都运转起来，每个职能都需要设计可以通过哪些自己能主导的工作来支撑整体战略。
如果把一个部门比作1，N个部门则有N个1，在传统的销售导向企业里，如果把整体组织效能比作T，则T最多是等于N个1相加的，永远不可能大于N。
真正的组织绩效一定是大于各部门组成之和的，差异就在于战略落地的模式是“一方牵头多方配合”模式，还是“多方主动、相互参与”的模式。
老胡辅导的一家集团企业能焕发新的生机就得益于战略落地模式的转变。
在过去的二十年里，集团都是把目标集中在业务单元，其他职能（人力、财务、供应链、研发等）都是响应业务单元的需求。整个集团流程冗长，战略举措部署下去后，一个个流程环节反应迟钝，出现多次错失战略机会的情况。
例如业务单元在西部进行拓展，这也是集团核心战略目标之一，但需要外派干部以及业务骨干，否则拓展人员太少，无法覆盖广阔的市场区域。业务单元负责人每次大会小会都在喊缺人，而人力的确也在不停地招人，可总是因为缺人而延误拓展目标，那问题出在哪里呢？
从业务负责人的角度来讲，他认为人的问题都是HR部门的，我要拓展人员，你给我招聘就可以了，甚至给出的招聘需求都语焉不详，他的思维是：我只管用人，招什么样的人、是否能招到人，都是人力资源部的事。
而从人力资源部门的角度来讲，他们很清楚公司的拓展战略，也知道输出人才很重要，但并没有当作头等大事来操作，业务部门什么时候提需求就什么时候招聘，A省需要的人招聘完成了，这个事情就停下来了，至于B省、C省等是否马上要开拓与人力资源部无关，需要人的时候走招聘需求审批流程就好了。
客观来讲，各部门都在认真做自己职能范围内的事，但只要出现一件涉及到多部门的事情，就流程漫长且互相抱怨。
在老胡担任集团管理顾问并导入战略落地体系后，这些职能部门的观点发生了改变：
业务负责人从“我只负责业务，其他都是你们的事”转变为“我要做好业务，需要什么资源，并且要保证这些资源对我是有用的，而不是出现问题再抱怨，这对于业务目标毫无益处。”
所以，业务部门主动找到人力开会，讲述西部拓展遇到的情况以及发展规划，让人力充分地了解到业务所需、当地人才特点等，而人力招聘团队也才第一次发现自己搜简历时找到的拓展人员与实际所需的差别有多大。
对于人力管理者的改变就更为凸显，一直以来他们都认为自己是一个配合部门。
老胡问人力负责人：“在公司的整体战略中，人力应该有什么战略目标？人力应该要主导什么？”
主导两个字对他们来说已经很陌生了，这个改变就是从协助、配合、响应到主导、积极参与、主动设计。
例如人才盘点项目，每年都做，人力部门用了很大的精力耗时一个多月才能完成，但让他们颇有微词的是：精心制作的人才盘点报告提交给总经理，居然放在办公桌上一直没有被翻阅，可这是人力职能的重要项目啊，总经理之前也催尽快提交，但总是不看也不问，很有挫败感，感觉专业和付出都白费了。
但通过战略落地项目重塑主动参与思想后，他们发现了在这些“令人骄傲”却没有得到重用的工作成果中的问题。体现在以下一段对话中：
顾问（老胡）：人才盘点项目的意义在哪里？
人力负责人： 这是人力非常重要的项目，可以梳理整个队伍状态，长期来看，可以了解企业发展所需的人才(数量、质量、结构)，通过分析目前的人才状况，制定继任和培训计划。短期来看，要解决人员岗位匹配问题，通过建立胜任力