，但是你要能够跟其他的部门横向协同起来，去支撑公司整体的一个目标。
有一次我在海尔（做）培训，人力资源副总问我：康老师，张首席对我们工作不太满意，我们年终考核指标定的都是常规性工作，所以公司业绩好，我们得分不低，公司业绩不太好，我们的得分也还不错。
我说：很明显，你们的工作和业务之间没关系，需要调整改进，把业务目标拿进来，本质性问题是每一个部门同时要思考，“我”这个条件对公司整体的价值创造，包括竞争优势的塑造，能够起到什么样的支撑？
第一个原则向上对齐，尤其做OKR都强调向上对齐，说起来容易，做起来很难。
协同特别难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，职能的负责人一不小心就会自娱自乐，闭门造车，要经常停下来，抬头看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。
任正非在公司高管培训的时候说：读内部通告，看组织材料很重要，你都没有对你的上司，对公司的CEO，对公司的整体战略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎么可能做出高质量的计划？
职能的负责人要思考，2021年公司在业务与2020年相比，最大的变化是哪几点？为了帮助公司应对变化，抓住机会，我应该做什么？
2.战略思维
战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，应该要有更强的远见，要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么？
比如说HR部门可以成为一个公司的防守方，守住底线。
还有一种方式是面对公司发展，人才管理如何支撑公司的高速发展？如何获取顶尖人才？如何化解空降兵的融合问题？如何及早打造内部梯队？如何从业务部门痛点的角度重新设定工作重点？
万科最早的HR部门的使命不是维护公司人力资源管理体系的完善性，而是要成为公司迈向千亿的最佳业务伙伴。
这是一种进攻型的打法。
考虑做到1000亿组织会变成什么样子？需要哪些人才？如何通过对人才的经营支撑公司千亿目标的实现，包括1000亿以后，文化会有哪些变化？如何发起一场成功的文化变革？
3.进攻计划
高管不应只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本等等。
更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会，站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。
高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住机会，管理者往往习惯于解决问题，这是两种完全不同的思维方式，这就要求高管有创造性的思维。
总结一下，在职能层面计划分成两种：
防守型的计划，按部就班地发现今天存在的问题，明天做一些改进。
进攻型的计划，牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造，想一想有哪些事情是我们可以做了以后为公司创造价值的。
我总结了这三个原则，向上对齐、战略思维和进攻意识。
组织的核心是一个系统，光有好的目标，没有系统的支撑是不够的。
赋能的核心要求管理者关注的视角要发生一个根本性的变化，从员工个体变成团队系统和组织层面。
员工表现不好，不仅仅是员工个人的问题，员工本来就有积极性，但因为组织当中存在很多障碍因素，他没有办法自然地去发挥他的能力，跟别人协同起来去创造价值。
对领导者来说，赋能就是你要有非常强的系统思维，要把你的视角从个体关注在团队组织层面，通过对组织的建设更好的驱动员工，让员工自然的创造价值。
不同的公司会规划不同的框架，华为的框架就是有了目标以后，要看组织的人才、激励、文化和组织结构这4个维度应该做出哪些必要的调整