户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素。
（2）价值评价
评价是什么？干得好、干得坏，要评一评。奋斗者不是自封的，也不是上级指定的，而是由制度评价的。
（3）价值分配
给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得不好的少发，这就叫约束。
世间自有公道、付出终有回报。说到不如做到，要做就做更好。
这套机制，吴春波概括起来就是四个字：论功行赏。
这也是华为人力资源的核心——全力创造价值（功）、科学评价价值（论）、合理分配价值（赏）。
华为人力资源管理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。
在这篇文章里，吴春波提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。
对于人力资源管理，有几个问题必须要谈：选人、育人、用人、留人。其中前两点尤其值得我们关注。
华为选什么样的人？
校招占很大的比例。从学校招聘的员工，学历高、素质高，容易认同文化，对第一家用人单位有感恩的心理。但是，从学校找的人不是拿来就能用的，这要求企业建立和完善培训体系，比较费时费力。
华为怎么育人？
“训战结合”是华为提出来的。课堂培训和实战相结合。
与一些企业培训不同的是，华为的课程都是收费的。华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂教授效果好很多，受训人员的重视程度也不一样。
今天，在《华为人力资源管理纲要2.0》写着这样一句话：
人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。
注意，没有之一。
华为成功的关键，不在于拥有多少人才，而在于其运营机制。论功行赏，就是坚硬的地盘。
三、老板自律了，
企业文化就有了，这是常识
什么企业文化？
在吴春波看来，企业文化就是说到做到。现在很多企业是说到了没做好，文化在嘴上，在墙上，在手上，就是不在心上。
很多企业的文化是相互冲突的，比如有的公司，南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美，但是却相互冲突。
更不要说那些洋洋万言的企业文化纲领了，都是说法，从不落实，所以，有冲突也无所谓，真的执行起来，哪条顺手用哪条。
企业文化怎么来的？
一把手必须要言传身教，以身作则，以身作则不是塑造企业文化的最好办法，而是唯一标准。
作为企业的一把手，自律很重要。如果你自己都管不了自己，谁还敢管你？
一把手要把自律变成你的核心价值观，你自己要信，要感悟，要修炼。
任正非对员工说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，如何让你们去英勇奋斗。”
我们也不能说华为的文化有多伟大，但是必须承认，华为的文化充满了正面的力量，这与任正非有很大关系。
任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。
是他的以身作则，带动了周边的人，而这种润物细无声的力量，就是文化。反过来，如果企业家不务正业，员工也不可能艰苦奋斗。
吴春波说：“一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。
华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。”
结尾
商业的本质是追求利益最大化。管理做不好，企业最容易鸡飞蛋打。而管理，从来不是课本里的一板一眼，而是那些最容易忽视的常识。
任正非在1998年所写的一篇文章《不做昙花一现的英雄》，文章中提出了人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。
做管理，先做常识。一切不谈常识的管理，都是扯淡。