个人都可能犯错，也可能出现认知与判断的失误，哪怕是毛泽东这样的高手。
1941年下半年，毛泽东一度判断苏联到1942年可以打败德国，中国到1943年可以打败日本。1946年，毛泽东也曾乐观地认为，国共之间有可能避免内战。（陈继安等：《毛泽东军事思想新论》，北京：军事科学出版社，1995年版，第190、199页）
错误和失败本身就是动态环境中人的认知的组成部分。你所能做的，是尽量少犯错误，尤其是少犯根本性的错误。更重要的是，万一犯了错，你能马上改正，并从错误中吸取教训。
任正非讲过一句话：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。”
要做到这一点，前提是你必须始终保持开放的心态。苏格拉底说：“我唯一知道的，就是我一无所知。”孔子也说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”
放下在认知上的“我执”，不要把自己的判断变成不可冒犯的东西。
你要清醒地认识到，你肯定受制于人类固有的认知偏见。你得把自己的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边，否则它们会封闭你的心智。
你还要把自己的认知与判断看成是开放性的探索与学习过程，并根据不断变动的环境，经常审视自己的认知结论，同时也要学会允许别人挑战和质疑你的认知。
所有的挑战、质疑和问题，都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的，固然可喜。证明你错了，可能更加可贵。明智地承认自己的错误，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。
带领诺基亚“咸鱼翻身”的李思拓，在《偏执乐观》一书中说：“永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”
当然，这并不是说每一个质疑都一定正确，每一条意见都非得认可，这正是你需要判断和决策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正确，如果你是决策者，你必须对认知的结论做出决策并承担责任。
所以，在认知的过程中，你应该关心的，是什么是对的，而不是谁是对的，更不是你才是对的。
形成人人都可以参与认知的组织机制和文化，你就可以把你一个人的认知，变成组织的共同认知过程，进而变成组织学习和成长的过程。在一个持续、动态、开放的组织认知过程中，你和组织的认知也就会越来越接近事物的真相。
孙子有句名言：“知彼知己者，百战不殆。” 清醒的“知”永远是成功的“战”的前提。然而在现实中，“战”的过程总是激动人心的，“知”的过程却总是让人无聊。
所以，有太多的人过多地关注“战”这样的高光环节，却忽略了去反思自己和组织在“知”的层面上可能存在的问题，因而在管理中总是无法看清真相，犯下一个又一个的致命错误。
战争历史的教训告诉我们，在动荡而不确定的环境中，作为管理者，始终警惕人性中的认知局限，始终保持组织清醒的认知能力，比什么都重要。