所可能带来的机会与利益。
贪婪是人性的组成部分,过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果是,人首先看到的往往是有利的、可行的方面,因而被貌似辉煌的前景所吸引,却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的,恰恰是那些你所忽略的东西。只有清楚那些让你做不成事的因素,你才能真正享有该得的收益。
所以,孙子强调,在认知的时候,一定要先知“害”,再知“利”。在有利的因素面前,更要提醒自己要有足够的风险意识。
保持清醒,安不忘危,对困难和不利的因素有足够的估计,在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观,这是高手在战略思维上的共同特质。
投资界有一句名言:永远不要以安全的未来收益来评估现在的价值。当你分析环境的时候,对困难的估计宁可充分一些。只有做好最坏的准备,你才能争取到最好的可能。
所以,好的管理认知,一定要从最困难、最复杂的情况着想,要估计多种可能,并制订多个方案,做好多手准备,从而保证不管遇到什么情况,都可以从容而积极地应对。
2. 始终保持对真实世界的感知能力。
无论是在军队还是在企业,往往有这样的现象:领导者的层级越高,离真实世界就越远,就越难听到或看到真实的情况。所以,领导者要想掌握真实的信息,做出正确的判断,深入一线、与现实保持血脉相通的联系,就尤其重要。
对于战争中的将军们来说,战场是最好的情报来源,优秀的将军必须深入一线,因为战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。
刘伯承拥有非凡的直觉能力。在这种能力的背后,是他久经沙场所带来的战争经验、在此基础上对现场事物的清晰体感,以及由此带来的对对手行动的深刻理解与洞察。
因此,只需要一点点信息,刘伯承就可以激活自己的思维,仅凭直觉就可做出正确的判断,做到洞若观火。
在商业竞争世界里,保持对市场的真实感觉,对于决策者同样至关重要。
明茨伯格曾尖锐地指出:“信息可以在不失真的情况下,集中起来发送给上级。这其实是一个经常实现不了的假设。”在层层的信息反馈中,领导者总是最后一个知道真相。
要打破这种信息的牢笼,领导者必须走到一线。在战争中,一线的战场是最好的情报来源。同样,在商业竞争中,最好的情报来源一定是一线的市场。
所以,尽管有了最先进的信息技术,沃尔玛的最高执行官还是会花相当多的时间去走访自己的商店,审视竞争的情况。
索尼的出井伸之也喜欢在周末流连于东京的各个电器商店,与售货员和顾客谈论自己和竞争对手的产品。
马云则习惯于到各个办公室转转,用他自己的话说,就是“闻味儿”。
《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯把这种管理方法称作“走动式管理”。通过这样的走动,管理者就可以跟优秀的将军一样,敏锐地把握市场的潜在变动和对手的深层意图,从而始终保持对真实情况的感知能力。
明茨伯格曾说:“只是坐在办公室里臆想战略,而不是在与实实在在的产品和顾客的接触中总结战略,是非常危险的事情。”
对于所有决策者来说,这都是极好的忠告。决策者一旦发现自己已经失去了对真实世界的体感,最好的办法就是,要么赶紧走出去,沉下去,要么赶紧辞职走人。否则,你注定离真相越来越远,同时带给组织的,一定会是灾难。
3. 把认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。
战争的特点是什么?相信你已经很熟悉克劳塞维茨的那句话:充满了不确定性。
1986年,对克劳塞维茨思想情有独钟的美军,提出了一个描述当代战争环境的经典概念,这个概念今天也已被商界普遍接受。它就是所谓的VUCA,有人把它翻