能部门立足于现在，面向未来组织各项工作。创新型组织则立足于未来，从事现在必须做的事，以实现目标。
创新型组织的设计原则是团队制，要求在现有结构之外构建一个“自治单位”。创新型组织不是传统意义上的“分权事业部”，而是必须独立于、外在于运营部门。
在大型企业内部，组织各创新项目的一种方式可能是将其合并为一个创新团队。
该团队向最高管理层的一名成员汇报工作，该成员除了指导、帮助、建议、审查、指导创新团队。
04 如何制定创新业务组的薪酬？
一家创新型企业负担高薪成本是不可取的，因为它根本负担不起。
与此同时，企业非常有必要根据创新成果付给员工报酬。
因此，适当的报酬办法就是，劝说其在实现成果前以微薄的薪资开展工作，同时承诺一旦取得成功就给予其可观的报酬。
05 如何给创新项目做预算？
什么时候终止？
团队创建好了，如何给创新项目做预算呢？
实际上，没有什么比每年“利润增长5%”的目标更加与成功的创新相矛盾了。
在到达转折点之前，没人能够预测该创新何时会起飞，也没人能预测创新能否起飞。创新的头3～5年，甚至更长时间内，根本毫无利润可言，5～10年的年增长率应该接近40%，而不是5%。
杜邦公司规定，创新项目不需要遵从本公司聚焦投资回报率的模式，虽然这一模式是杜邦公司最长久、最著名、最成功的管理控制系统。
只要一项业务、一条产品线或生产工艺处于创新阶段，那么其资本配置就不包含在杜邦公司负责该项目的部门必须获得回报的投资中，支出也不列入该部门的费用预算。
也就是说，创新项目的资本配置和支出都是独立的。
只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售了两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。
最后，管理者需要知道何时放弃一项创新，这与知道何时开启一项创新同样重要。
卓越的管理者知道，什么时候该放弃不能产生预期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某个项目的“科学挑战性”迷惑，或者被反复承诺的“明年将取得突破”愚弄，总是不死心。
他们不能果断放弃一个项目，也不承认表面上看起来不错的点子已经成为研究人员、时间、资金上的无底洞。
接近成功比完全失败更加危险。
有些产品或生产工艺不断被创新，创新者的初衷是指望其“彻底改变”整个行业，结果却不过是现有产品线的小修小补，既不舍得完全放弃，又无法取得重大成功。
另有些创新，刚开始的时候令人异常兴奋，但在其开发过程中被竞争对手更具创新性的生产工艺、产品或服务超越。
还有些创新，有意要成为家喻户晓的产品，结果却成为又一个“专业产品”，只有少数客户愿意购买却吝于付费。
因此，管理者在管理创新时，深入思考并写出自己的预期尤为重要。继而，一旦创新转化为一个产品、一项工艺或一项业务，管理者就会把自己的预期与现实进行比较。如果现实远远不如预期，那么管理者就不能投入更多资源，而是应该思考：“我们不应该放弃吗？如何放弃？”